Motivasjon, verdier og samhandling

Vil du oppnå noe. Ikke vent på inspirasjon. Gå i gang og erfar dopamineffekten i hjernen din som følger av et positivt første skritt, selv om det er et beskjedent skritt. Motivasjon er internt drevet. Den suksessive kjeden av små seire og følelsen og feiringen av disse gir deg det du trenger for å klare deg gjennom utfordringene du uvilkårlig vil møte. Mål og drømmer kan være inspirasjon, men er verdiløse uten en plan for å nå realisere dem. Men planene må ikke være for ambisiøse og detaljerte. Da vil din egen indre kritiker, raskt styre tankene mot den lange veien frem, mobilisere frykt, usikkerhet og få deg til å nøle. Mål og drømmer skal brukes for å mobilisere for å ta et første skritt på vegen. Svært kort fortalt er dette budskapet i Jeff Hadens bok «The Motivation Myth». Det kan være en passende innledning til omtale av noen andre som ikke først og fremst har vært opptatt av mål og planer, men mer av fortellinger, verdier og samhandling.

Ona fyr og masete mål. Ingebrigt Steen Jensen mente at et fokus på mål fort ble til mas. Resultatene kommer «når vi drives av verdier, tenker visjonært, forteller drømmehistorier og bygger kultur» skrev han i 2002 i «Ona fyr». Han refererte til samtidig forskning ved Harvard som viste at kultur- og verdidrevne virksomheter hadde inntekter som vokste fire ganger raskere, og aksjeverdier som vokste tolv ganger raskere, enn bransjegjennomsnittet. Skulle man ha mål, måtte disse være hårete, og langt fremme i tid, og kunne formidles som drømmehistorier. Styr etter verdier, gi korrektiver og oppmuntringer i forhold til disse, fokuser på arbeidsoppgavene, skryt av det som går bra. Dette var kort fortalt hans råd til ledere som ville gjøre noe nytt.

Godfoten og kollektivet. Steen Jensen bruker flere sider i boken sin på Nils Arne Eggen, den allerede da legendariske treneren for RBK. Eggen ga selv ut bok noen år før, i 1999; «Godfoten – Samhandling -veien til suksess». Her øser Eggen av sin erfaring med å lede RBK til suksess på fotballbanen. Han organiserer fremstillingen rundt postulater av typen: Alle kan ikke bli like gode, men alle må ville bidra med sine iboende egenskaper, som så blir til ferdigheter, til fellesskapets beste. Konflikter åpner muligheter for utvikling. Du er dyktig bare når du kan bruke dyktigheten din til å gjøre andre dyktige. Den viktigste forutsetningen for å oppnå fremgang og suksess, er inderlig å unne andre suksess. Gode kollektiv er summen av gode enkeltindivider. Alt her litt fritt gjengitt.

Fellesskap og ulike kompetanser. Det dreier seg om å utvikle fellesskap, gjøre seg nytte av menneskers forskjellige kompetanser, finn de rette folka som passer inn, og at alle må bidra, med det de kan, til fellesskapets beste. Rosenborg-laget var, mann målt mot mann, i forhold til lag de møtte internasjonalt, ofte et godt stykke unna og ha de beste individuelle fotballspillerne. Men de vant allikevel, i Eggens storhetstid. Kollektivt, som lag, var de bedre fordi alle bidro etter beste evne.

Amerikansk baskeballfiasko og Joy’s lov. Også andre har lykkes med å utvikle gode lagspillere. Det amerikanske basketball-laget vant helt suverent de olympiske turneringene i 1992, 1996 og 2000. Men i OL i Athen i 2004 ble laget med NBA-stjernene sensasjonelt slått ut i semifinalen av Argentina.  Argentina vant deretter gullet. I de amerikanske analysene etter mesterskapet var konklusjonen klar. Det amerikanske laget hadde ikke egentlig vært et lag. Det var en løs samling av individuelle stjernespillere. Argentina og flere andre land, som lykkes i turneringen, hadde i større grad satt sammen sine lag slik at spillerne skulle komplementere hverandre etter regelen: Finn de rette folka. Bill Joy, en av gründerne av Sun Microsystems, har formulert sin egen Joy’s lov. Den har flere «paragrafer» og sier noe i retning av at uansett hvem og hva du driver med så vil de smarteste folka arbeide for andre. Og er du smart i en virksomhet vil du ikke nødvendigvis være det i en annen. Verdier, kultur og lagfølelse kan skape undere, sa han. 

Trump åpner Office i Florida

 

Trump åpner Office i Florida. I følge pressemeldingen som dekket begivenheten 25. januar, skjer dette blant annet for å ivareta USAs interesser, og for å realisere Trump-administrasjonens offentlige aktiviteter. Dette innebærer trolig å organisere advokater for å stå imot søksmålene som er varslet mot Trump. Men sannsynligvis også utvikling og oppfølging av den såkalte MAGA (Make Amerika Great Again)-bevegelsen. I sin avskjedstale som president, tidligere denne måneden, oppfordret Trump "Nasjonen" til å be for Biden-administrasjonen samtidig som han beskrev sin eventyrlige innsats som president og at MAGA bevegelse bare var i en startfase.

Blir Trump gjeninnsatt som president? I følge meningsutvekslinger blant Trump-tilhengere i miljøene QAnon og Sovereign Citizens Movement på sosiale medier vil dette kunne skje 4. mars. Den bakenforliggende fortellingen, som er faktasjekket som tankespinn, er at Trump, før han gikk av, benyttet fullmaktslover til å gi de militære myndighet til å gjeninnsette ham som president på denne dagen i mars. Biden vil, i følge samme konspirasjonsfortelling, bli arrestert og tiltalt for landsforederi.

Trumps co-pilot på Twitter. Har du som jeg forundret deg over hvordan Trump kan twittre 15 til 20 ganger per dag, noen dager mer enn det, være på golfbanen 300 ganger i løpet av fire år, og samtidig være hardt arbeidende president for USA? Jeg har undret meg så mye at jeg har søkt etter svar. Trolig snakker vi om Dan Scavino, Trumps betrodde kommunikasjonsrådgiver med ansvar også for sosiale medier. Han har arbeidet for Trump, mer eller mindre sammenhengende, i 30 år. Og sies å være i stand til å etterligne, og mene som, Trump slik at det er vanskelig å si hvem som twittrer. Kilder med innsikt mener å vite at Trump først og fremst twittret morgen og kveld og at Scavino tok over om dagen. Twitter-meldingen som ba demonstrantene i Kongressen trekke seg tilbake 6. januar mener de samme ble skrevet av Scavino. 

Og Trumps Twitter-meldinger, hvor er de nå, etter at kontoen hans ble stengt? De er på museum.

Adizes om Trump som president. Ichak Adizes, han som skrev "Lederens fallgruver", har også sagt sitt om Trumps presidentskap. I september 2016 kom han med følgende advarsel basert på sin (PAEI) klassifisering av lederskap:  "According to my (PAEI) classification of leadership styles he is an enormous (E). Here are the symptoms: He does not follow a script very well. He listens to no one unless they are applauding him. As a big ego, he likes to surround himself with people who admire him and clap their hands for his performance. He behaves like an actor on stage. He enjoys tremendously the attention he gets. He loves the limelight and the hordes of people cheering him on, and he abhors anyone who disagrees with him. Like all big (E)s, he exaggerates to the point of being untruthful. He does not explain his policies. “Details aren’t important now,” he says......... He does not read in preparation for decision making. He relies on rumors to make up his mind. He even says, “It is not good to know too much." Han fortsetter beskrivelsen av big (E) på bloggen sin 27. januar i år.

Om ensomme ulver og fire lederroller

Sent på 1970-tallet utga Ichak Adizes en bok som oversatt til norsk fikk tittelen «Lederens fallgruver». Her presenterer han fire lederroller, ledelse som teamarbeid og fallgruver man kan ramle ned i som ledergruppe om man ikke integrerer de fire lederrollene. 

Ledelsens fire roller: PAEI. I følge Adizes skal ledelse utføres ved å fylle fire roller. Disse er rollene som produsent (P), administrator (A), entreprenør eller iverksetter (E) og integrator (I). Alle roller er nødvendig. Til sammen sikrer de godt lederskap. Unnlater man å fylle en av rollene får man mismanagement som Adizes kaller det. Og, hevdet Adizes, ingen kan alene fylle alle rollene. PAEI-lederen er en skrivebordskonstruksjon som ikke finnes i virkeligheten. En god leder kjenner seg selv og rollene han behersker godt og mindre godt. Han er kanskje en PaEi-leder, sterk i produsent- (P) og entreprenør- (E) rollene. Mindre sterk i det å administrere (a) og samle folk rundt seg og skape trivsel (i). Forskjellige mennesker organiserer, planlegger og kontrollerer forskjellig. De leder forskjellig avhengig av hvilke roller de behersker godt og mindre godt, mente Adizes i 1970.

Ensomme ulver, brannstiftere med flere. Dårlig ledelse blir det når en leder tror at han kan utføre alle ledelsens fire roller til samme tid. Det blir også dårlig ledelse når ledere rendyrker en lederrolle og forsømmer, eller ikke evner å fylle de andre. Da får vi ledere som Adizes i norsk oversettelse kalte «Den ensomme ulv» (P000), «Byråkraten» (0A00), «Brannstifteren» (00E0), eller «Supermedløperen» (000I). «Nullet» (0000), finnes også i Adizes rolleoppsett. Denne siste lederen er apatisk, produserer ikke, administrerer ikke, inspirerer ikke og engasjerer seg ikke sammen med sine medarbeidere. Dette blir det ikke mye ledelse av.

Den travle travle og stadig nye mål og oppgaver. Den ensomme ulven (P000) er det lett å få øye på, sa Adizes. Han har det travelt med å være travel. Han har en innebygget trang til å gjøre alt selv. Først på kontoret om morgenen, sist ut av døra om kvelden. Stadig bekymret. Byråkraten (0A00), er gjenkjennelig på sin altoppslukende interesse for hvordan aktiviteter utføres. Byråkraten er langt mindre interessert i hva man gjør, eller hvorfor man gjør det. Brannslukkeren (00E0) stormer løs på et hvert mål som dukker opp. Og nye kommer stadig til. En slik leder bruker helgene til å fantasere og drømme frem nye ideer. Mandag deles det ut nye oppgaver uten tanke for alle oppgaver ansatte allerede arbeider med. Super-medløperen (000I) er lite opptatt av produksjon og resultater, men altoppslukende opptatt av medarbeidere og mennesker. Å være godt likt og populær er helt avgjørende.

Slavedrivere, spirepassere og demagoger. Adizes rolletilnærming gir grunnlag for å definere enda flere mindre heldige ledelses-stiler. Slavedriveren (PA00) er en av disse. Dette er en leder som fokuserer på hva som gjøres og hvordan det gjøres, men som ikke er kreativ og som bryr seg lite om mennesker. Spirepasseren (P0E0) er den faglig sterke spesialisten som blir institusjonsleder med bakgrunn i sin faglige posisjon, og som blir en fiasko som leder. Demagogen (00EI) finner vi igjen i politikeren som identifiserer og formulerer ideer, tar disse opp i sine valgløfter, som taler retorisk elegant om dem til sine velgere, men som ikke er i stand til å innfri. Dette er bare noen få av de mange «dårlige» ledere ansatte, og borgere, kan bli utsatt for ifølge Adizes.

Løsningen: Trening og talentblanding i komplementære team. Hvordan navigerer  man gjennom alle disse mulighetene for å mislykkes med å etablere god og målrettet ledelse? Hvordan unngår man «lederens fallgruver»? Løsningen, hevdet Adizes, er personlig utvikling i det å mestre nye roller, talentblanding og trening av ledergruppen. Talentblanding innebærer å sette sammen det Adizes kaller komplementære team, team som til sammen fyller alle roller (PEAI) med «store bokstaver» og samtidig hver for seg har en så komplett komplementerende «rolleoppsetning» at de kan arbeide godt sammen.

Organisasjoners livssyklus og mye mer…. Boken fra 1979, som det her refereres til, er selvsagt langt mer detaljert og innholdsrik enn det disse avsnittene kan dekke. Her finnes det egne kapitler om trening og utvikling av ledere og lederteam. Boken inneholder også beskrivelser av organisasjoners livssyklus der rolleoppsettet presentert ovenfor er inngår.

Ichak Adizes er ikke noen hvemsomhelst. Søk på Ichak Adizes gir over 100.000 treff på google søk. Adizes som ble født i 1937 i Makedonia, kom til USA via Israel i 1963. Han etablerte seg etter studier i USA som professor ved UCLA og etablerte Adizes Institute et konsulentfirma med verdensomfattende filialsystem. Han blogger fortsatt og senest 27. januar 2021 argumenterte han med støtte i sin PAEI-modell mot gjenvalg av Donald Trump som president i USA. 

Lederteorier starter ofte ut med å ordne universet i fire deler. Andre blogg-poster med fire-delte-tankeunivers på denne bloggen er ledelse i firefeltstabeller og transaksjonsanalyse.

 

Fra nei til ja - Forhandlingsledelse - Fire prinsipper du bør arbeide etter

Fire prinsipper som gir resultater i forhandlinger: Skill sak og person. Fokuser på interesser. Skap muligheter og gjensidige fordeler. Bruk objektive kriterier.

I 1981 utga Roger Fisher og William Ury for første gang sin bestselger av en bok om forhandlingsteknikk – Getting to yes. Boken bygget på erfaringer fra blant annet forhandlingene mellom Israel og Egypt om Sinai frem til Camp David-avtalen. Boken er fortsatt leseverdig også som inspirasjon til kommunikasjon og ledelse. Fisher og Ury presenterte i boken en metode for det de kalte prinsippforhandlinger i form av fire hovedprinsipper. 

Skill sak og person. Det kan fort bli problemer i forhandlinger når partenes forhold til hverandre vikles inn i samtalene. Personorienterte problemer er ofte knyttet til ulike oppfatninger, følelser eller til selve kommunikasjonen. Problemer knyttet til oppfatninger må man ifølge forfatterne nærme seg ved å sette seg i «de andres sted». Man må få presentert og diskutert de ulike oppfatningene deltakerne «rundt bordet» har med seg. Oppfatninger er ofte styrt av verdier. Kan du som part komme med forslag som «stemmer med» motpartens verdier kan du få forhandlingene inn på et riktig spor. Problemer knyttet til følelser håndterer man best ved å tillate at de kommer til uttrykk. Men det kan være greit å etablere en regel om at bare en får slippe følelsene av gangen. Kommunikasjonsproblemer må man møte med aktiv lytting. Ifølge Fisher og Ury innebærer det å forsikre seg om at man forstår det som blir sagt og å snakke slik at man blir forstått. Man for sin egen del snakke om seg selv og egne opplevelser, og ikke om de andre og deres opplevelser.

Fokuser på interesser. Det er interessene som bestemmer problemene ifølge Fisher og Ury. Det er interesser som driver folk til handling. Posisjon og interesser er ikke det samme. Å avdekke interesser gjør man ved å spørre om hvorfor, finne foreløpige løsninger og spørre hvorfor ikke?  Begge parter i forhandlinger har flere interesser.  Menneskelige behov er i denne forstand grunnleggende interesser. Her snakker vi om behov for sikkerhet, økonomisk trygghet, tilhørighet, anerkjennelse, kontroll over eget liv osv. Slike interesser kan man ikke neglisjere.

Skap muligheter og gjensidige fordeler. Fisher og Urys resept foreslår at man om mulig skal gjøre ”kaken” større før man foreslår deling. Det kan man gjøre ved å finne løsninger som gavner begge parter. Skal man få til dette må man passe seg for å dra forhastede slutninger. Ikke være opptatt av at det finnes ett riktige svar basert på forestillingen om at kaken ikke kan bli større. Man må gi opp tanken om at det er de andres utfordring alene å løse sine problemer. Man må heller søke å finne så mange muligheter som man bare kan forestille seg, og finne gjensidige fordeler og felles interesser i disse.

Bruk objektive kriterier. Fisher og Ury var også opptatt av det de kaller objektive kriterier for vurdering av løsningene man kommer frem til. Hvordan finner man objektive kriterier? Objektive og rettferdige kriterier kan knyttes til markedsverdi, til ekspertråd og til tradisjoner for hva som er rimelig. Rettferdig fremgangsmåte er viktig. ”Jeg skjærer og du velger”-metoden er et eksempel på hvordan rettferdighet kan etableres. Mange har meninger om nettopp dette.

Forfatterne og boken har satt spor. Fisher, som var jurist, døde i 2012, 90 år gammel. Antropologen Ury, født i 1953, er fortsatt aktiv og ”tilstede” blant annet på TED.com. De var begge knyttet til Harvard University og etter hvert til etableringen av en skole for forhandlinger ved dette universitetet.  Gjennom årene har også flere nordmenn vært innom dette lærestedet for å lære forhandlinger. Per M. Ristvedt i advokatfirmaet Schjødt er en av disse. Han har selv skrevet bøker om forhandlinger.  

Har du noen gang følt at det er tilfeldighetene som rår? "Garbage Can - modellen" kan kanskje gi deg forklaring

Har du noen gang følt at det er tilfeldighetene som rår? At beslutninger som blir tatt, og løsninger som blir valgt, fremstår som vanskelig å forklare og å forstå? Da har du kanskje opplevd en situasjon som The Garbage Can Model forsøker å beskrive. Den norske statsviteren Johan P. Olsen var en av «arkitektene» bak modellen som første gang ble presentert i 1972. Her følger en kortfattet beskrivelse. 

Tilfeldigheter mer enn rasjonalitet. Utgangspunktet er at ideene om rasjonelle beslutninger og veloverveide handlinger ikke alltid passer til virkeligheten i organisasjoner og virksomheters hverdagsliv. Dette skyldes at det i hverdagen er noe tilfeldig hvem som faktisk er til stede når en beslutning skal fattes og at det i noen utstrekning er tilfeldig hvilken kunnskap og erfaring de bringer med seg sett i forhold til de utfordringene de møter. Ofte er ikke problemstillingene helt avklarte. I modellen blir beslutninger til i møte mellom «strømmer» av uløste problemer, løsninger, deltakere og beslutningssituasjoner.

En "strøm" av problemer, konflikter og eller uløste spørsmål. En slik strøm av utfordringer er rasjonelt sett selve grunnlaget for at noen samles for å finne løsninger og ta beslutninger. Med strømmen følger det forventninger om at «noen tar grep», løser problemene, organiserer løsning av konfliktene, og/eller finner svar på spørsmålene som er reist mv.

En "strøm" av løsninger. Modellen tar også høyde for at det til enhver tid vil være mange løsninger tilgjengelig i form av ulike teknologier, teknikker, ledelsesteorier, potensielle innovasjoner, ansatte medarbeidere m.v.. Disse vil i større eller mindre grad passe som løsninger på de aktuelle problemer, spørsmål og/eller konflikter man står overfor.

En strøm av deltakere. Modellen tar også høyde for at deltakerne i de aktuelle beslutningssituasjonene møter som de de er, med egen faglig bakgrunn, virkelighetsforståelse og egne interesser. I omgivelsene finnes det kanskje også tjenestevillige konsulenter med forskjellige kunnskaper og forståelser av aktuelle utfordringer. Når en utfordring skal løses samles virksomhetens egne og gjerne utvalgte konsulenter for å forholde seg til problemer, fortolke informasjon, teste løsninger, men også for å bygge allianser med tanke på hva som skal besluttes. De gjør dette ut fra hva de til enhver tid har med seg av kunnskap, erfaring, dømmekraft og til og med dagsform. Bare det å bli enig om fortolkning av et beslutningsgrunnlag kan av og til være utfordrende.

Strøm av beslutningssituasjoner. Si at vi står overfor en anledninger hvor det forventes at den virksomheten det gjelder «produserer» beslutninger. Budsjett for neste år kan være et eksempel på noe man beslutter. Det samme gjelder ny merkevarestrategi, nytt slagord, ansettelse av ny markedssjef, saksliste for neste møte o.l. Det er disse beslutningssituasjonene som man i Garbage Can Modellen ser for seg allerede ligger i bøtten når beslutningstakerne med sine ideer om løsninger også «ramler» inn eller ned i denne.

Tilgjengelighet et nøkkelord. Sammenkopling av problemer, løsninger, deltakere og beslutningssituasjoner bestemmes av en «tilgjengelighetsstruktur» som fastsetter hvilke problemer som skal tas med i hvilke beslutningssituasjoner, som kan være budsjett-, seksjons- eller ledermøter eller såkalte krisemøter. En «beslutningsstruktur», for eksempel i form av stillingsinstrukser eller lignende, bestemmer ofte hvilke deltakere som har adgang til og forventes å delta hvor og når. 

Løsninger og ikke-løsninger og kommunale slagord. En organisering av beslutninger etter denne metaforiske beskrivelsen gir mange muligheter. Eller kanskje heller, å se på organisering av beslutninger på denne måten kan forklare beslutninger det ellers kan være vanskelig å forstå. Alt er greit når vi får løsninger som passer til problemene som skal løses, men modellen forklarer hvorfor løsninger kan bli mer eller mindre gode.

Det er selvsagt også mulig å se for seg at problemer strømmer forbi og forblir uløste fordi det ikke var løsninger tilgjengelig der og da. Mer fantasifullt kan man tenke seg løsninger som ikke forholder seg til problemer, eller som er løsning på et problem man ikke har. Løsningen er der, ferdig pakket, gjerne med velvillige konsulenter klare for innsats. Kanskje er det mange andre som allerede har denne løsningen. Problemet er uklart eller udefinert, men når så mange andre har denne løsningen må vel vi også, sier beslutningstakerne seg imellom.

Noen år tilbake hadde NRK en reportasje om kommunale slagord og fulgt opp med intervjuer rundt innbyggernes kjennskap til disse . Dette kan kanskje være, et ikke alt for alvorlig eksempel, på at modellen har noe for seg. Det finnes opplagt, tror jeg, eksempler på andre mer alvorlige beslutninger som man i ettertid gjerne skulle sett hadde blitt i "søppelbøtta".

Garbage Can Model eller Garbage Can Theory som den også kalles er uansett et seriøst forskningsbidrag, først beskrevet i en forskningsartikkel fra 1972, og senere kommentert av forskere. world wide. Og modellen har inspirert mange, til å tegne og designe stadig nye versjoner. Se selv.

Vil vi møte Trump igjen?

 

Det er vanskelig å gi slipp på Trump. De siste fire årene i amerikansk politikk har blitt stadig mer spektakulære på grunn av Trump og hans presidentskap. Journalister fra The Washington Post konstaterte i boken "Donald Trump and his assault on truth" at "Every president lies - at some point", men at Donald Trump tok kaka, "by far" som han selv ville oppsummerte det. Vil vi møte Trump igjen og i tilfelle hvordan? Det er flere enn meg som lurer på det. 

Amerikansk avgrunn skapt av Trump. Morgenbladets tredje utgave i 2021 hadde denne overskriften på et essay av den amerikanske historieprofessoren Timothy Snyder. Vel verdt å lese. Han skriver at Trump har vært "postsannhetspresident" og skriver videre at "Når vi gir opp sannheten, gir vi fra oss makt til dem som har penger og karisma til å skape noe stort i sannhetens sted". Han sammenligner Trumps bruk av begrepet "falske nyheter" med nazistenes "Lügenpresse" når de i sin tid i Tyskland refererte til reportere som "fiender av folket". Internett med sosiale medier gjorde det mulig for Trump å produsere løgner i et tempo som muligens ingen ledere kan matche. Snyder skriver om den den store løgnen om at presidentvalget i 2020 ble "stjålet. Denne løgnen forutsetter mistillit til reportere og eksperter, men også mistillit til lokale , statlige og føderale myndigheter og institusjoner, valgmedarbeidere og valgte representanter. Det forutsetter at disse konspirerer. Slik formidlet Presidenten i USA sin egen konspirasjonsteori som etter hvert også ble støttet av politiske ledere blant republikanerne som Ted Cruz og Johs Hawley. Republikaneren Matt Gaetz gikk enda lenger, ved å hevde at mobben som gikk til angrep på Kongressen var ledet av Trumps motstandere. Snyder konkluderer blant annet med at: "Det å hevde at den andre siden har stjålet valget, er å love å stjele et selv" fordi "verden er delt i "oss" og "dem"". Blir Trumps konspirasjon holdt i live i årene som kommer kan den føre med seg terrorisme og attentater, mener Snyder.

De amerikanske mytene og Trumps megafon. I Klassekampen 23. januar skriver John Freeman, også han amerikaner, at Trumps løgner var skreddersydd for mytene Amerika har fortalt om seg selv. Amerika er mulighetenes land for dem med driv og tæl. "Det er et land bestående av gode mennesker. Dets landskap er en kilde til stolthet og skjønnhet. Jobber du hardt kan du klare deg". Svært lite av dette er sant, og har ikke vært det på lenge. Men Trump lyktes å få ca. 70 millioner amerikanere til å føle seg som offer for et komplott for å ta fra dem det som var rettmessig deres. Dette gjorde han ved å underminere virkelighetsforståelsen gjennom angrep på journalister, vitenskap og sivilt byråkrati og embetsverk. Og han fikk hjelp av teknologi, av algoritmer som bare viser oss mer av det vi vil se og høre. Trumps megafon vil ikke stilne, i følge Freeman. Det vil kreve en enorm innsats for at folk ikke skal falle for det den formidler.

Fake news og autoritære ledere. Kjersti Løken Stavrum skriver i Dagens Næringsliv 23. januar at anklagene om "Fake news" er et maktmiddel som særlig autoritære ledere bruker når de ikke vil møte kritikk. Vi kan vel konstatere at det var slik Trump brukte begrepet. Hun trekker samtidig frem andre forklaringer til hvorfor vi lar oss lure av fake news. Hun viser blant annet til boken "Being wrong" av Kathryn Schulz. Schulz hevder at vi generelt mener vi har rett om det meste fordi vi klarer oss bra gjennom hverdagene. Det at vi klarer oss skaper "et grunnleggende inntrykk i oss av at joda, vi får det til, vi har rett! Vi blir "feil-blinde". Stavrum trekker også frem andre villfarelses mekanismer som f.eks. "Thrutiness" definert som "troen på at noe er sant fordi du føler at det er det., uten hensyn til bevis, logikk eller fakta". Hun viser også til kåringen av "post-truth" årets nyord i 2016. Det innebærer at våre felles standarder for hva som er sant, forsvinner. Og det skjedde altså allerede i 2016. Trump har på mesterlig vis fanget opp tidsånden, kan vi vel si.

Trump og tidsåndene. Trump har også på andre arenaer fanget tidsånder. Støtten til Israel er sentral for mange evangeliske kristne i USA. De har en forestilling om Israels rolle i endetiden og en tro på at Gud vil velsigne dem som velsigner Israel. For disse troende er det derfor nødvendig at USA er Israels venn og forsvarer. Men forestillingen går lenger enn til begeistringen for anerkjennelsen av Jerusalem som Israels hovedstad.  The Trump Prophecy er et kristenpolitisk filmdrama som ble sluppet i oktober 2018. I 2018 var det en utbredt oppfatning i visse kretser blant amerikanske kristne at Gud sto bak Trumps seier i valget i 2016. Mark Tailor, brannmann og forfatter, av boken "The Commander-in-Chief Prophecy", som ble utgitt i 2017, ga inspirasjon til filmen. Samme Mark Tailor har over 170.000 følgere på Twitter. I disse kretsene er det opplagt også andre forestillinger enn fake news som stimulerer oppslutningen om Trump. 

Amerikansk demokrati i forvitring? Den norske statsviteren Tore Wig hevder i Dagsavisen 23. januar om valget i USA i fjor at: "Det er et valg som etterfølges av masseprotester og politisk ustabilitet. Og kanskje det man kan kalle et kuppforsøk fra den sittende presidenten, eller et forsøk på selvkupp. Det er et mønster vi ser i mange land som USA kanskje ikke sammenlignes med". Han mener vi nå må tenke på USA som et mangelfullt demokrati. Han viser til at flere i den republikanske eliten har godtatt deler av Trumps handlinger. Han  mener at mange velgere heller ikke lenger tenker på USA som et demokrati, og at mange tror at valget ble "stjålet". Han viser også til at valgsystemet favoriserer mindre folkerike delstater og at valgene derfor ikke er representative. Det hjelper heller ikke at mediene er sterkt polariserte.

Rettssaker i kø og milliardgjeld. Om det utrolige skulle skje at vi ikke møter Trump som politisk aktør i årene fremover vil vi opplagt møte ham i mediene. Aftenposten hadde søndag 24. januar en oversiktsartikkel over det som nå venter Trump i rettsapparat og forretningsliv. Dette kommer i tillegg til at han i februar må møte i riksrettssak i Kongressen. Flere sivile rettssaker venter. Skattemyndighetene er etter ham for urettmessige skattefradrag. Store lån forfaller og økonomien i mange av Trumps selskaper er svekket økonomisk under pandemien. I følge Trumps sønn Eric vurderer de imidlertid å starte eget medieselskap. For å sitere Trump relevant om Business (fra "Make Poetry Great" Again"):

"My net wort fluctuates, and

it goes up and down

with markets and

with attitudes and

with fellings, even

my own feelings,

but I try.

 

Transaksjonsanalyse: Du er ok og Jeg er ok - Om ego-tilstander, livs-posisjoner og dypere selvforståelse.

Fra tre "ego-tilstander" til  fire "livs-posisjoner" mellom deg og meg, og JOHARI-vinduet for dypere selvforståelse. 

I 1964 utga den amerikanske psykologen Eric Berne boken Games people play presentert som The Basic Handbook of Transactional Analysis. Dette ble den første av en lang rekke bøker med transaksjonsanalyse som tema. Metoden ble etter hvert tatt i bruk i lederopplæring. Søk på Transactional Analysis gir over 23 mill. treff på Google. Her følger en kort, forenklet, og ikke autorisert fremstilling.

Tre ego tilstander: Barn, Voksen, Foreldre. I de tidligste versjonene av transaksjonsanalysen var menneskets personlighet satt sammen av tre såkalte ego-tilstander, Barn (B), Forelder (F) og Voksen (V). Disse var i beskrivelsen koplet til stadier i personlighetsutviklingen. De første inntrykkene som det lille barnet føler på dannet B-delen av personligheten. De senere møter med verdier og holdninger fanget opp fra påvirkning og samvirke med mor, far, eventuelle andre voksenpersoner og eldre søsken bidro til utvikling av F-delen. V-delen utviklet seg fra det tidspunkt barnet selv begynte å resonere og ta egne valg ut fra erfaringer og, etter hvert, tilført kunnskap. Fremstillingen ble i noen sammenhenger sammenlignet med Freuds inndeling av personligheten i Id (= B), Superego (= F) og Ego (= V). Men dette er nok å strekke det langt.

Sagt på en annen måte gir Barn-delen av personligheten rom for følelsene, Foreldre-delen har ansvar for verdier og holdninger, mens Voksen-delen er sete for kunnskap og logisk evne. Og disse tre delene av deg lever du med hele livet. De skaper og er så og si personligheten din. Hos noen er de i balanse. Hos andre er en av dem mer styrende enn de andre. Da kan noen som kjenner familien din kanskje si: «Du er sååå lik faren din». Det er ikke alltid godt ment.

Det geniale med tilnærmingen er at en god forteller i løpet av minutter kan forklare hva og hvorfor det du tumler rundt med inne i hodet ditt er som det er. Og ikke minst forklare deg hvordan personligheten din viser seg frem som dominert av B, F og V når du samhandler med andre, som «en unge» (B), som «mora di» (F) eller som det resonerende og rasjonelle mennesket du selv kanskje mener du er (V). Dette kan det både bli selskaps-moro av, og krangel. Det finnes også verktøy for å analysere deg slik at du selv kan tegne personligheten din i et diagram med store og/eller små B’er, F’er og V’er.

Mer om personlighet hva vi ønsker oss. Synes du dette blir for enkelt, at personlighet er mer komplisert enn dette, da finnes det andre «skjemaer» å arbeide med. På denne bloggen finner du en post som kort presenterer femfaktormodellen. Denne forutsetter at alle mennesker grunnleggende deler noen bestemte felles egenskaper eller personlighetstrekk som i større eller mindre grad gjør seg gjeldende hos den enkelte. Et personlighetstrekk er her en egenskap ved en selv som får en til å handle på en bestemt måte i bestemte situasjoner. Det forutsettes også at disse handlingsmønstrene er relativt stabile over lengre tid. Søker du ny jobb og ønsker å tenke gjennom hva du ønsker å få ut av arbeidslivet kan kanskje karriereankere være til nytte. Karriereankere er våre mer eller mindre bevisste forestilling om hva vi ønsker å få ut av livet og introdusert som verktøy av Edgar H. Schein. 

Fire livs-posisjoner mellom deg og meg. Transaksjonsanalysen tilbyr også et skjema for overordnet forståelse av kommunikasjon mellom mennesker. Her finnes det fire muligheter. Du kan føle deg ok og møte andre med opplevelsen av at de også er ok. Annerledes blir du om du føler deg ok, men opplever den eller de du samhandler med som ikke ok. Du kan ha en dårlig dag og føle deg ikke ok, og samtidig ikke føle deg bedre ved at de du føler at du er sammen med er ok. Virkelig trist blir det kanskje dersom du føler deg ikke ok, og samtidig opplever at de du møter også er mennesker som føler seg ikke ok.

Tre typer transaksjoner. Har vi etter dette etablert en forståelse av personlighetsutviklingens uttrykksformer og livsposisjonene, og alle tilstedeværende har omtrent samme forståelse av hvordan man er skrudd sammen, er neste trinn å se på samspill og kommunikasjon mellom mennesker i det daglige. Vi kan studere det man kaller transaksjonene, og å klassifisere disse.

Transaksjonene er av tre forskjellige typer. De kan være komplementære, det vil si at du når du henvender deg til et menneske får svar fra den egotilstanden du henvender deg til. Er du «på lekern» og møter en som forstår det og «vil leke med deg», selv om dere begge er voksne, så er transaksjonen parallell mellom to barne-ego tilstander. Det er bra og friksjonsfritt. Det er det også om du med din B gjør et utspill mot F hos en annen person, for å få trøst når du har det vanskelig, og du møtes av den medfølelsen du forventer. Dere forstår hverandre, tar rollene så å si, og kommuniserer godt.

Det er ikke like greit når transaksjonene er kryssede. Det er de når du for eksempel bruker «barnet i deg» (B) spøkefullt og møter en som avviser deg fordi vedkommende velger å møte deg med en uforstående «foreldre» (F). Du opplever at F ikke forstår en spøk. F på sin side kan ikke forstå at det går an å spøke med slikt, synes at du er udannet eller «helt på jordet», og sier det. Det går ofte ikke bra.

Transaksjonene kan også være skjulte. Den sosiale muntlige kommunikasjonen er kamuflasje for det som egentlig foregår. Flørt og sjekking kan være eksempler på slikt.

Hverdagsspillene de fleste henfaller til en gang i blant. Med forståelse av egotilstander, livsposisjoner og transaksjoner på plass har vi det vi trenger for å ta for oss hverdagslig samspill mellom mennesker. Berne skrev om prosedyrer, ritualer og spill, derav tittelen på boken Games people play. Han satte navn på en rekke grupper av spill. Spill som han mente mange mennesker er fanget i og spiller ut, om og om igjen, i sin hverdag. Noen av dem kan prege livene våre. Spillet blir slik vi er. Eksempler er livsspillet Alkoholikeren, ekteskaps-/samboerspillet Om det ikke var for deg, og fra underverdenen og kriminelle miljøer Purk og røver. Berne beskriver i alt 36 slike spill i boken sin og mener at vi med kunnskap om disse og transaksjonsanalyse som verktøy kan bryte ute av spill som er negative. Vi kan finne mer fornuftige dialoger og samværsformer å bruke tiden på. Det er over femti år siden boken ble utgitt, men mange av spillene «spilles» opplagt fortsatt selv om "scenene" har forandret seg.

Synes du at denne modellen bare gir mening et stykke på veg. Ofte er kanskje utfordringen å få kontakt og bli del av en samtale i det hele tatt? I en annen post på denne bloggen er temaet kontakt og «Small Talk» som virkemiddel for nettopp å få kontakt. Og vil du ha litt mer munterhet inn i livet ditt finnes det også råd for det. En god latter forlenger livet, sies det.

For selvutvikling: JOHARI-vinduet. Når vi nå har fått forståelsen av egotilstander, livsposisjoner, transaksjonstyper og hverdags-spill har vi ikke bare fått et verktøy for mer hensiktsmessig daglig kommunikasjon. Vi kan også ta i bruk verktøy for personlig utvikling. Verktøyet her heter JOHARI-vindu oppkalt etter opphavsmennene Joseph Luft og Harrington Ingham. Dette er en enkel firefelts-tabell der den ene aksen gjelder deg. Her er det to muligheter. En del av deg selv kjenner du godt og har en realistisk forståelse av. Men det finnes også sider ved deg selv du kanskje ikke helt har klart for deg, de er delvis ukjente. Den andre aksen gjelder andres opplevelse av deg, slik de kjenner deg, og sider ved deg de ikke vet noe om. Bruken av denne modellen for å etablere bedre selvforståelse er enkel. Ved å være åpen om hvem du mener du er, vil du kunne invitere fortrolige du måtte velge å ha en slik samtale med, til å fortelle om sine opplevelser av deg. Slik vil du gjennom åpen samtale med andre kunne bli bedre kjent med deg selv om du hører godt etter og er villig til å lære av det.

Transaksjonsanalyse er mye mer. Bern døde i 1970. Mange forfattere har gjennom årene gitt bidrag til utvikling av transaksjonsanalyse til bruk i egenutvikling, barneoppdragelse, lederutvikling m.v. Det er etter hvert vokst frem en hel «industri» rundt metoden som det ikke er vanskelig å finne på nettet for de som ikke alt er innvidde. Transaksjonsanalyse er en nærmest genialt enkel metode for å etablere en tilsynelatende innsiktsfull forståelse av hva som skjer i dialog og samspill mellom mennesker. Innsikten er på plass etter noen minutters innføring. Metoden var særlig flittig brukt i leder-opplæringskurs på 80- og 90-tallet og brukes fortsatt skal vi tro Google.

Maslows behovspyramide - Levende klassiker

Maslows behovshierarki ble lansert i en artikkel i 1943 og var lenge fast teori i de fleste lederopplæringsprogrammer. Teorien er ikke like mye brukt i dag, men har fortsatt tilhengere som gir glitrende presentasjoner av teorien. 

Abraham Maslow var russisk-amerikaner og psykolog, født i 1908. Psykologer før ham var mest opptatt av det abnorme og de mentalt syke. Maslow, på sin side, var en av de første som interesserte seg for hva som bidro til positiv mental helse. Det var med bakgrunn i denne interessen han presenterte det som etter hvert ble kjent som Maslows behovshierarki, presentert første gang i 1943. Den ble grunnleggende teori i lederopplæring. Teorien er ikke helt glemt selv i dag.

Behov på fem nivåer. Kort fortalt beskrev Maslow grunnleggende behov for atferd og motivasjon organisert i fem nivåer fra bunn til topp, ofte beskrevet som nivåer i en pyramide. Han hevdet at behovene ”nederst i pyramiden” måtte oppfylles før nivåene over. De tre nederste behovsnivåene var såkalte mangelbehov. Med det mente han at de måtte og kunne tilfredstilles, og oppfylles. Mangelbehovene var slik Maslow så det; fysiske behov, behov for sikkerhet og sosiale behov, regnet nedenfra og opp.  Fysiske eller fysiologiske behov omfatter vann, mat, tak over hodet, men også søvn, fysisk bevegelse etc. Behov for sikkerhet er det å oppleve trygghet, orden og stabilitet. Blant sosiale behov finner vi våre behov for fellesskap, vennskap og kjærlighet og det som skaper slike følelser i oss.

Umettelige vekstbehov. Mens de tre nederste nivåene er mangelbehov som kan oppfylles, er de to øverste nivåene fylt av vekstbehov. Her er vi umettelige, i følge Maslow. Dette gjelder våre behov for respekt og anseelse og dernest behov for selvrealisering. Når behovene på de tre laveste nivåene er tilfredsstilt vil vi først vende oppmerksomheten mot det å føle på aktelse, selvrespekt, selvtillit, verdighet og status, mente Maslow. Dernest vil vi bruke våre krefter på å realisere våre evner, sette mål og streve etter disse, og opplevelsene vi føler på når vi når våre mål.

Passer ikke i alle situasjoner og samfunn. Men Maslow har møtt kritikk, både når det gjelder antall behov og at rekkefølgen er av betydning. Det har blant annet vært hevdet at Maslows hierarki ikke tar høyde for forskjeller i sosiale og intellektuelle behov hos mennesker i ulike aldersgrupper. Det er heller ikke tatt høyde for forskjeller mellom mennesker som har vokst opp i forskjellige kulturer med ulike innslag av individualisme og kollektivisme i oppdragelsen. Geert Hofstede er et navn her. Maslows teori er allikevel fortsatt i bruk innenfor sosiologi og psykologi, men er erstattet av såkalt tilknytningsteori i klinisk psykologi og psykiatri. Her legger man større vekt på dynamikken i utvikling av langsiktige relasjoner mellom mennesker, typisk barn-foreldre situasjonen. Men uavhengig av innvendingene, det har vært hevdet, av forelesere som bruker behovshierarkiet, at det virker like godt i Kina som i Oslo.

Still going strong som lederteori. Maslows behovshierarki lever imidlertid videre også som lederteori. En av entusiastene er Chip Conley, hotelleier, forfatter og fetert foredragsholder. Han har blant annet skrevet boken Peak: How Great Companies Get Their Mojo From Maslow utgitt i 2007. Også en såkalt samuraiteolog, som Daniel Beck, bruker Maslows behovsteori. Alternative behovsteorier til Maslows er beskrevet enkelt i denne fremstillingen fra HelpingPsychology. 

ABE-reformen og norsk byråkrati. Hvor kommer byråkratiseringsideene fra?

 

Da Solberg-regjeringen med Fremskrittspartiet og Siv Jensen som finansminister startet sitt arbeid i 2013 var det å kutte i norsk offentlig byråkrati en viktig programpost. Avbyråkratiseringen skulle sikre «at folk flest som brukere kom i sentrum». Regjeringen som hadde flere statsråder enn noen tidligere norske regjeringer, innførte derfor, fra og med budsjettåret 2015, en avbyråkratiserings- og effektiviseringsreform (ABE-reformen) som fast del av sitt budsjettarbeid. ABE-reformen innebar og innebærer, enkelt fortalt, at budsjettene i offentlige virksomheter reduseres med 0,5 % årlig og at de midlene man slik får «fristilt» blir omfordelt til politisk prioriterte formål. Det overordnede målet er å fornye, forenkle og forbedre. 

Reformen ble støttet av tenketanken Civita som mente at veksten i norsk byråkrati ikke er bærekraftig. Fra et annet ståsted sa økonomiprofessor Karen Helene Ulltveit-Moe til samme tid at Norge var blant verdens minst byråkratiske land. Hvorfor får offentlig byråkrati i Norge slik oppmerksomhet? Og hvorfor er oppmerksomheten ofte negativ eller kaller på latteren slik mange av oss gjorde av Atle Antonsens rollefigur, Tor Varhaug, i TV-serien NAV?

Max Weber lo ikke. Max Weber (1864-1920) var tysk sosiolog og trolig den første som tok for seg byråkratiet på en vitenskapelig måte, slik vi i dag definerer vitenskap. Han lo ikke. Snarer tvert imot. Han beskrev byråkratiet som en organisasjonsform som løser kompliserte oppgaver på en rasjonell og effektiv måte. Kjennetegn var skriftlig saksbehandling, klart definert arbeids- og ansvarsdeling og regelverk for saksbehandling. Dette var, mente Weber, en måte organisere aktiviteter på som var en grunnleggende forutsetning for det moderne industrisamfunnet som vokste frem på hans tid.

Frykten for staten, og byråkratiet. Franz Kafka var født i Praha i 1883, ble jurist og arbeidet i et forsikringsselskap. Han døde i 1924. Hans mest kjente bok, «Prosessen», ble publisert etter hans død i 1925. Bokens hovedperson Josef K. arresteres på sin 30-års dag og settes under tiltale av en utilgjengelig og uforutsigbar myndighet. Hva han er tiltalt for blir aldri klargjort. Hans opplevelser har gitt navn til betegnelsen «Kafka-prosess», i dag brukt om det å føre en umulig kamp mot et tilsynelatende ugjennomtrengelig byråkratisk system.

En annen innflytelsesrik forfatter, som i denne uhøytidelige undersøkelsen er viktig, er Ayn Rand, russisk-amerikansk forfatter og filosof. Hun ble født i Russland i 1905, men reiste derifra i 1926 og slo seg ned i USA. Hun fremsto etter hvert som en meget sterk forsvarer av individuell frihet og utga boken «Atlas Shrugged» i 1957. Rand var frimarkedsliberalist og antikommunist og var i godt selskap i USA første halvdel av 1950-tallet. I sin «fremtidsroman» beskriver hun et samfunn der de mest prominente og suksessrike mennesker oppgir det samfunnet de lever i som reaksjon på et regime som innfører omfattende og begrensende reguleringer. Både Karl I. Hagen og Siv Jensen har Ayn Rand blant sine favorittforfattere så vidt jeg vet.

Parkinson, Parkinsons lov og andre lovmessigheter. Langt fra alle som har tatt for seg byråkratiet har vært like alvorlige i sin tilnærming. C. Northcote Parkinson født i 1909 var professor i historie. I 1957 utga også han en bok, en ganske liten en, med tittelen «Parkinsons Law or The Pursuit of Progress”. Det er fra denne mannen og boken vi har, den etter hvert berømte, Parkinsons lov som sier at «arbeid ekspanderer til det fyller den tiden som er til disposisjon». Parkinsons arbeid var basert blant annet på studier av det engelske marinedepartementet i perioden 1914 til 1928 og på utviklingen i antallet engelske departementer og ministre i perioden fra 1740 til 1954. Politisk inflasjon var navnet han satte på det han mente var en utvikling det ellers var vanskelig å finne forklaring på.

Peter- og Dilbertprinsippene. Senere har andre fulgt opp med nye observasjoner. Laurence J. Peter var lærer, senere professor i lærerutdanning. Han er kjent for Peter-prinsippet som sier at «Enhver vil bli forfremmet til han når sitt inkompetansenivå». Dette betraktes som å være det motsatte av Dilbertprinsippet som sier at et selskap vil forfremme sine minst kompetente ansatte til mellomledelse for å begrense den skade de ellers ville kunne gjøre i organisasjonen. Scott Adams heter mannen bak denne «lovmessigheten». Adams var ingeniør og hentet inspirasjon fra observasjoner i banken der han var ansatt.

Mer humor å hente. For den som er interessert er der mye mer slikt å hente, fra flere mer eller mindre seriøse prinsipper, fra TV-serier som «Javel, herr statsråd», Etaten og NAV, revyinnslag som «Supperådet» og fra tegneserier som Dilbert, Statsministeren og Lunch. Fellesbetegnelsen er et stykke på veg byråkratihumor. Ikke rart oppfatningen om byråkratiets vokseevne og tidvise udugelighet har festet seg.

Hva kan vi så konkludere med så langt? Kanskje at det meste av byråkratihumoren er inspirert av andre byråkratier enn det offentlige. Kanskje er det verdt også å merke seg Parkinsons forklaring på sine funn når han formulerte Parkinsons lov. Han snakket om politisk inflasjon. Kanskje er det politisk reformiver som skaper et stadig mer omseggripende byråkrati? Den amerikanske professoren og biologen David Sloan Wilson som driver evolusjonsbiologisk forskning på den norske modellen antyder at det kan være slik. Kutt byråkratiet, ja, men hva og hvor er egentlig byråkratiet man bør kutte og effektivisere? Er det i Folkehelseinstituttet, i fengselsvesenet eller andre institutter og vesener eller er det blant de politiske rådgiverne i departementene, disse er det etter hvert blitt mange av, eller?