Georgia vil bli husket som staten som knuste Trumps president-ambisjoner.

Georgia vil bli husket som staten som knuste Trumps president-ambisjoner, mener noen. Trump som om seg selv sier: «I have a very good brain. My IQ is one of the highest and you all know it!». Klart umulig for en slik person å tape. Og Elon Musk fyrer nå opp under Trumps påstander om valgjuks i 2020.

Georgia vil bli husket som staten som knuste Trumps president-ambisjoner. Demokraten Raphael Warnock vant valget til Senatet i Georgia for tredje gang. Georgia er ellers en stat dominert av Republikanerne. Republikaneren Brian Kemp har vært Guvernør her siden 2019. Raphael Warnock vant omvalget, som etter denne statens valgregler er nødvendig. Ingen av de tre kandidatene som stilte til valg i første valgomgang, fikk mer enn 50% av stemmene. Den andre kandidaten i omvalget var Donald Trumps anbefalte fotballstjerne Herschel Walker. Valget av Warnock ga Demokratene flertall i Senatet noe de ikke har hatt de to siste årene. Demokrater og Republikanere har siden presidentvalget hver hatt 50 senatorer og Demokratene har vært avhengig av Visepresidentens stemme for å få flertall. Herschel Walker var den siste av flere Trump anbefalte kandidater som ikke innfridde. Trump var ikke ønsket som aktiv i valgkampinspurten. Man fryktet at hans stil og image ville skremme vekk potensielle moderate republikanske velgere og virke mobiliserende på demokrater. Trump helgarderte før valget ved å slå fast at han burde «get all the credit if Republicans win big in the 2022 elections and should not be blamed at all if they loose». En tidligere rådgiver for den republikanske senatoren Mitch McConnel twitret etter at valgresultatet i Georgia var klart at Georgia vil bli husket som staten som en gang for alle knakk Trump.

«I have a very good brain. My IQ is one of the highest and you all know it!». Flere andre og mer fremstående Republikanere sier nå at Trump kanskje ikke bør bli partiets kandidat i det neste presidentvalget selv om han har annonsert at han stiller. Begrunnelsen er den samme som ble brukt for å holde ham unna valget i Georgia. Og som støttes av amerikanske valgforskere. Trump skremmer med sin form og retorikk konservative republikanere fra å stemme. De vil ikke gi Trump sin stemme. Samtidig mobiliseres demokratiske velgere til å stemme for å unngå Trump og hans kandidater. Det samme skjedde under presidentvalget i 2020. Demokratene mobiliserte, ikke fordi Biden var populær, men fordi de ikke ønsket Trump som president. For en mann, som Trump, som omtaler seg selv med utsagn som «My IQ is one of the highest and you all know it!» og «I have a very good brain», er det selvsagt umulig å forstå at han kunne tape for en presidentkandidat som han tidlig under sin presidentkampanje omtalte som «Sleepy Joe». Noen må ha jukset under opptellingen av stemmene, massivt juks må det ha vært.

Elon Musk fyrer opp under Trumps påstander om valgjuks. Trump har fått ny ammunisjon til sine påstander om valgjuks ved presidentvalget i 2019. Elon Musk, som har kjøpt Twitter, offentliggjorde nylig dokumentasjon rundt Twitters "sensur" av desinformasjon om Hunter Biden, Joe Bidens sønn, som ble publisert på Twitter under valgkampen. Musk omtalte dette som brudd på ytringsfriheten og maktmisbruk fra myndighetene under valget i 2020. Trump kastet seg på som om han med dette hadde funnet beviset for alt han har hevdet om valget nå er sant og bevist. «Bedrageri på denne størrelsen betyr at alle regler, reguleringer, paragrafer, selv Grunnloven, må settes til side», skrev han og at han selv nå måtte gjeninnsettes som president. 

Bare for å minne om det: En gruppe fremstående konservative advokater og pensjonerte føderale dommere la tidligere i år frem en rapport som kategorisk tilbakeviser alle påstander, lagt frem for domstoler av Donald Trump og hans samarbeidspartnere og tilhengere, om uregelmessigheter og valgjuks knyttet til presidentvalget i 2020. Rapporten ble gitt tittelen «LOST, NOT STOLEN». Gruppen undersøkte mer enn 60 saker fra seks vippestater. Disse ble alle avvist av de lokale domstolene og gruppen, som altså i ettertid har undersøkt sakene, var samstemt om at det ikke fantes grunnlag for å føre disse sakene for retten. Konklusjonen var: «Der er absolutt ikke noe bevis for svindel knyttet til presidentvalget i 2020 som tilsier at valgresultatet i hver enkelt av disse statene, eller i nasjonen som helhet, skulle måtte endres». Den republikanske senats-toppen Mitch McConnell, som nylig ble spurt om han støtter Trump som president skal ha svart: «Det vil være svært vanskelig å avlegge ed som president hvis du ikke er villig til å håndheve grunnloven».

Trumps prosessering av informasjon vekker oppsikt. FBI sjef James Comey skrev om møter han var i sammen med Trump som illustrerer hvordan Trump prosesserer, eller ikke-prosesserer informasjon. I følge Comey holdt Trumps ofte lange enetaler i disse møtene. "Hans (Trumps) påstander om at "everyone thinks" og hva som er "obviously true" skyller inn over deg uimotsagt, fordi han aldri stopper å snakke. Som et resultat trekker Trump alle som er til stede inn i et tiende samtykke. Han fyller hvert minutt med en sammenhengende strøm av ord som gjør det umulig å ta ordet for samtale" (fritt oversatt fra Comeys utsagn). 

En lang rekke psykologer og psykiatere har fjerndiagnostisert Trump til å ha narsissistisk personlighetsforstyrrelse og at han samtidig lider av demens. Slik fjerndiagnostisering er svært omstridt, og i USA har man en egen Goldwater Rule som "forbyr" profesjonelle psykiatere å stille diagnoser på denne måten. En som ikke er psykolog, lederguruen Ichak Adizes. har utfra sin lederprofil PEAI, "diagnostisert" Trump, første gang i september 2016: "According to my (PAEI) classification of leadership styles he is an enormous (E)". I norsk oversettelse av Adizes bok kalles slike personligheter "brannstiftere" og det kan vel passe ganske godt om vi ser på hvordan han klarer å polarisere samfunnet av amerikanske velgere med sine påstander om at valget i 2020 var rigget og at han egentlig vant. Psykologen og forfatteren Noam Shpancer har med utgangspunkt i psykologen Gordon Allports liste over personlighetstrekk, som karakteriserer en sunn voksen personlighet, antydet at Trump fremstår som en fem-åring. Dette gjør han med henvisning til at Trump på den ene side ikke demonstrerer holdninger og adferd som kvalifisere for å bli kalt moden voksen. Og at måten han prosesserer informasjon på fremstår som kvalitetsmessig forskjellig fra en moden voksens måte å resonere på. Trump leverte i sin presidentperiode, gjennom sine formelle og mindre formelle uttalelser, nærmest daglig nytt innhold som underbygger dette. Uttalelsene ble i første omgang fanget opp av mediene og summert opp som «Trumps live gaffes», «Trump dumbest statements». Se ellers en post fra 21.11.2022 for mer.

Lite fornøyd med sjefen, teamet du arbeider i? Her er forslag til noe du kan gjøre med det.

Er du lite fornøyd med sjefen din? Jobber du i et team og er lite fornøyd med hvordan det virker? Ønsker du å se deg om etter en ny jobb? Her er noe du kan gjøre med det.

Er du lite fornøyd med sjefen din? Føler at sjefen egentlig er en ganske dårlig leder, men har problemer med å sette ord på hva som er galt? Da kan du kanskje finne hjelp hos Warren Bennis, en av de store lederguruene i siste halvdel av forrige århundre, kjent som «The man who invented the study of corporate leadership». Han utga bøker som «On Becoming a Leader» i 1989 og var rådgiver for flere amerikanske presidenter. Han etablerte et skille mellom ledelse og lederskap. Lederskap forutsetter oppmerksomhet og forpliktelse i relasjonene mellom leder og de som arbeidet for og sammen med lederen. Det forutsetter lederskap med mening gjennom å være dyktige til å formidlere og være i stand til å forenkle det komplekse og fremstille utfordringer med enkle bilder og i enkelt språk. Lederskap gjennom tillitsfullhet ved å være konsistent i dialogen med kolleger og andre når det gjelder egne hensikter slik at også de som måtte være uenige respekterer dette. Lederskap i egen utvikling ved å identifisere og utnytte fullt ut egne sterke sider og samtidig erkjenne egne svakheter og søke å utvikle slike sider av seg selv til det bedre. For ytterligere å klargjøre skillet mellom en leder som bare praktiserer ledelse og en leder som praktiserer lederskap slik det bør praktiseres, presenterte han en elleve punkt lang liste over det han mente skilte ledelse fra lederskap. Den er gjengitt nedenfor, i litt bearbeidet versjon, slik at du kan prøve den på ditt inntrykk av sjefen din. Praktiserer hen lederskap eller bare leder hen? Mer om Bennis finner du her.

Jobber du i et team og er lite fornøyd med hvordan det virker? Da kan kanskje Raymond Meredith Belbin hjelpe deg å konkretisere hva som gjør deg lite fornøyd. Han var en samtidig av Warren Bennis, men britisk forsker og managementkonsulent. Han forsket ved Universitet i Cambridge. Samtidig drev han konsulentvirksomhet og gjennomførte prosjekter i Sverige, Østerrike, UK og USA. I 1981 utga han boken Management Teams der han presenterte konklusjonene fra sine studier av samhandling mellom mennesker i teamarbeid. En av de viktige konklusjonene her var at effektive team av mennesker sammen måtte dekke ni ulike definerte nøkkelroller for at teamet skulle lykkes med sine prosjekter. Noen av rollene er kompatible og kan dekkes av en og samme person. Andre roller er ikke kompatible. Konklusjonen var at for å være effektivt bør et team bestå av minst fire teammedlemmer som sammen dekker alle rollene. I 1988 etablerte han sammen med sønnen eget konsulentselskap for å markedsføre og fremme resultatene av denne forskningen. Nedenfor følger en litt bearbeidet versjon av Belbins rolleliste slik at du kan sjekke om teamet du arbeider i er komplett, og eventuelt hvilke roller som ikke er besatt. Mer om Belbin finner du her.

Ønsker du å se deg om etter en ny jobb? Dersom du nå har testet både ledelsen og teamet rundt deg og konkludert med at du bør se deg om etter en ny jobb kan du kanskje ha behov for råd fra enda en av guruene fra siste halvdel av 1900-tallet, Edgar H. Schein. Han hadde bakgrunn bl.a. som professor ved MIT. Han introduserte begrepet karriereankere. Karriereankere er våre mer eller mindre bevisste forestillinger om hva vi ønsker å få ut av livet. De setter ord på et individs forståelse av seg selv og hvilken verdi for og rolle vedkommende kan ha i den organisasjonen man er ansatt i eller søker ansettelse i. Denne «forankringen» er, slik Schein ser det, avgjørende for motivasjonen man har for å arbeide der man arbeider. Han beskriver åtte slike "forankringer". Scheins inndeling er fra 40 år tilbake. Det er kanskje andre verdier som må med i dag. Og helt sikkert er det slik at ankerfestene og dimensjonene på ankerkjettingene forandrer seg over tid med arbeidslivserfaring og livserfaring generelt. Men ideen om at det finnes noen forankringer eller forestillinger om hva livet vårt bør inneholde mener jeg står seg. At forestillingene helt klart er forskjellige fra menneske til menneske mener jeg også gjelder. Så kan det kanskje være en ide å lage seg sine egne mer moderne forankringer og reflektere rundt styrken i disse neste gang man søker jobb, men for at du skal ha et utgangspunkt er en versjon av Scheins karriereankere gjengitt nedenfor. Mer om Schein finner du her.

Kanskje føler du at det er du selv som ikke er på plass? Da kan du kanskje finne ut av det ved å lese denne posten på bloggen om å korrigere egen personlighet. Fake it till you make it! - er rådet du finner her.

Effektive team? Ni roller må bemannes av minst fire personer sier Raymond Meredith Belbin.

Raymond Meredith Belbin er kjent for sitt team-utviklingsarbeid. Han beskriver ni roller som må fylles for å gi effektive team. Andre har vært opptatt av utvikling av samhandling i team over tid. Bloggen inneholder også andre tanker rundt lederskap.

Raymond Meredith Belbin er kjent for sitt team-utviklingsarbeid. Raymond Meredith Belbin, født 1926, er britisk forsker og management konsulent. Han har akademiske grader i klassiske studier og i psykologi fra Cambridge. Etter doktorgradstudier ble han forsker ved Cranfield School of Management ved Universitet i Cranfield og senere tilsatt ved ITRU (Industrial Training Research Unit) ved Universitet i Cambridge. Samtidig drev han konsulentvirksomhet og gjennomførte prosjekter i Sverige, Østerrike, UK og USA. I 1981 utga han boken Management Teams der han presenterte konklusjonene fra sine studier av samhandling mellom mennesker i teamarbeid. En av de viktige konklusjonene her var at effektive team av mennesker sammen måtte dekke ni ulike nøkkelroller. Noen av rollene er kompatible og kan dekkes av en og samme person. Andre roller er ikke kompatible. En konklusjon som følger av dette er at for å være effektivt bør et team bestå av minst fire teammedlemmer. I 1988 etablerte han sammen med sønnen eget konsulentselskap for å markedsføre og fremme resultatene av denne forskningen.

Ni roller må fylles for å gi effektive team i følge Belbin. Jeg finner det for min del vanskelig å oversette Belbins ni rolle-titler til norsk. Jeg har derfor beholdt dem slik de er brukt i flere av fremstillingene som er tilgjengelig. Men rolle-beskrivelsen lar seg oversette på et vis. Rollene er her organisert i tre grupper slik Belbin har beskrevet dem: Menneske-/relasjons-orienterte roller, Intellekt-orienterte roller og Handlings-orienterte roller. Både positive og negative sider ved rollene er beskrevet. Fremstillingen er en litt fri oversettelse av presentasjonen av teoriene i bøkene Key Management Models og The Little Book of BIG Management Theories.

Menneske-/relasjonsorienterte roller er først Co-ordinator rollen som krever en moden og selvtrygg person, med ledererfaring. Dette er personen som klargjør hva som er målene, oppmuntrer til å ta beslutninger, delegerer oppgaver, men som også kan bli manipulerende og bossete spesielt når vedkommende lar andre gjøre oppgaver de kunne og burde gjøre selv. Teamworker-rollen bekles av en samarbeidsorientert person, mild, innsiktsfull og diplomatisk, alles venn. Vedkommende lytter, bygger, balanserer og avverger friksjon. Deres dypt rotfestede ubesluttsomhet kommer imidlertid til overflaten i avgjørende situasjoner. De handlekraftige mener at team-workeren snakker for mye. Resource investigator rollen bekles av en entusiastisk, kommunikativ og utadvendt person som utforsker muligheter og utvikler kontakter som kan komme dem til nytte. Selv om de er opportunistiske og optimistiske tenderer de mot å ha kortsiktig oppmerksomhets-spenn og mister lett interessen.

Intellekt-orienterte roller er The Plant som er Belbins navn på en opphavsmann eller -kvinne som er en slags oppfinner. Dette er en person med forestillingsevne og som til tider fremstår som brilliant. Uortodoks tekning er til nytte når vanskelige problemsituasjoner skal mestres. Vedkommende i denne rollen ignorerer imidlertid det utilsiktede og er "travelt opptatt" til å kommunisere effektivt. Det er en ekstra utfordring at selvopptatte genier som dette har en tendens til å irritere andre teammedlemmer. Monitor Evaluator evaluerer aktivitet og tenker strategi. Mennesker som tar denne rollen er rolige og samtidig klarsynte, og følger med på fremdriften. De har overblikk over alle opsjoner og god dømmekraft, men mangler driv og evne til å inspirere andre. The Specialist er en ensrettet dedikert selvstarter. Vedkommende besitter spesielle kunnskaper og ferdigheter og bidrag fra denne rollen er viktig, men begrenset til teknologi og ferdigheter de behersker. Dette er personer som er opptatt av teknologi og spissfindigheter og trenger å bli fortalt at de snart må komme til poenget.

Handlingsorienterte roller er The shaper, skaperen, en utfordrende og dynamisk person som trives under press og stress. Vedkommende har driv og pågangsmot til å overkomme hindringer, ser ikke og eller hører ondskapsfulle tilbakemeldinger. Men The shaper kan ergre andre med sin brennende iver etter å få ting gjort. The implementer er som person disiplinert, til å stole på, konservativ og effektiv og gjør ideer om til praktiske handlinger. Når vedkommende først er kommet i gang, holder han/hun det gående i henhold til det som er planlagt. Hen er kanskje litt rigid og uvillig til å tilpasse seg alternative tilnærminger eller løsninger underveis. The finisher er samvittighetsfull, punktlig og ivrer etter å sikre at alt blir perfekt. Vedkommende leverer etter avtalt tidsskjema, men blir noen ganger for bekymret. Dette er en person som hater å delegere arbeid og opplever at ingen andre forstår at det vi gjør må bli perfekt.

Belbin mener altså at det minst må rekrutteres fire personer til teamet for å dekke alle rollene. Det er mulig, mener han å finne komplementere roller, som kan fylles av en person, om man søker med utgangspunkt i de tre gruppene.

Om valg av team-medlemmer og utvikling av samhandling i team over tid. Belbins budskap er at valg av team-medlemmer til et teamarbeid er avgjørende for suksess og at det er viktig å sørge for at team-medlemmene samlet sett er menneske- og relasjons-orienterte, har kunnskap og intellekt i forhold til oppgavene som skal løses, og samtidig er handlings-orientert. 

Andre som har studert teamarbeid, har vært opptatt av faseinndeling av utviklingen i team i forhold til de oppgaver som skal løses. Susan Wheelan, omtalt nedenfor, er en av disse. En annen er Bruce Wayne Tuckman som er fremstilt kort

Susan Wheelan var amerikansk og lærings-psykolog. Hun mente å ha erfart at grupper av mennesker som ble satt til å arbeide sammen utvikler sin samhandling over tid. Etter en første fase der gruppemedlemmene er avhengig av tydelig og støttende ledelse, følger en fase med konflikter, en fase der team-følelse vokser frem, og til sist en prestasjons-fase der felles rolle- og mål-forståelse gir gode resultater.  Hun mente at bevissthet om dette var viktig for å velge ledere med egenskaper som kunne "stå i det" gjennom alle faser og eventuelt forstå at de måtte ha assistanse utenfra om nødvendig. Hun utviklet også et Group Developement Observation System (GDOS), og senere også et Group Development Questionnaire (GDQ), for å kunne kartlegge hvor "på stigen" ansatte og gruppemedlemmer befinner seg. En annen som også har presentert faser i utviklingen av team er Bruce Wayne Tuckman. Hans beskrivelse av faser er fremstilt kort nedenfor.

Andre ideer om lederskap presentert på denne bloggen. Warren Beniss om forskjellen på ledelse og lederskap er en av disse. Blant de mest søkte er ellers Abraham Maslow, han med pyramiden, Peter Drucker som grunnlegger av "moderne management", Ichak Adizes med sine lederroller som kanskje supplerer Belbins rolletenking, Igor Asoff med sin multifaglige tilnærming til lederskap og Edvard de Bono med tenkehattene. Jan Carlzon, som i sin tid skrev om å rive pyramider er etter det som den siste tiden har skjedd i SAS blant de aller mest søkte. Det finnes også en post som omtaler McGregor, Herzberg, Senge og Humble under ett, for de som måtte ha spesiell interesse for litt eldre teorier som fortsatt lever.

Ledelse er ikke det samme som lederskap. Warren Bennis forklarte hvorfor.

Warren Bennis on Corporate Leadership vs. Peter Drucker on Management. Manageren har blikket festet på bunnlinjen, mens lederen fester blikket på horisonten.

 

Warren Bennis: The man who invented the study of corporate leadership. Da Warren Bennis døde i august 2014, 89 år gammel, ble han omtalt som et «Leading light» og «The man who invented the study of corporate leadership» i The Economist. Bennis skrev i løpet av sitt voksne liv 30 bøker om lederskap blant disse var klassikeren «On Becoming a Leader» som ble utgitt i 1989. Han fungerte som rådgiver for flere amerikanske presidenter blant disse var John F. Kennedy og Ronald Reagan. Bennis mente at ledere ikke var fødte ledere, men at de ble ledere ved å utvikle et sett av egenskaper som man kunne tilegne seg gjennom hardt arbeid. Ledere måtte innta rollen sin som ledere på samme måte som skuespillere gjør. De må lære seg å se seg selv slik andre gjør, men også gjennomgå en prosess som best kan sammenlignes med det å bli et «fully integrated human beeing». Selv hadde han brukt en liten formue på psykoanalyse som student, og astrologi da han senere var blitt professor og skrev en avhandling med tittelen «Still Surprised».

Peter Drucker on Management vs. Warren Bennis on Leadership. Peter Drucker, som er presentert tidligere på denne bloggen, er omtalt som den som oppfant «Management» eller ledelse som disiplin. Bennis omtales tilsvarende som den som oppfant «Leadership» eller på norsk lederskap. Ledere som praktiserte lederskap var ifølge Bennet kompetente på fire områder: Lederskap gjennom oppmerksomhet og forpliktelse i relasjonene mellom seg og de som arbeidet for og sammen med dem. Lederskap med mening ved å være dyktige formidlere i stand til å forenkle det komplekse og fremstille utfordringer med enkle bilder og i enkelt språk. Lederskap gjennom tillitsfullhet ved å være konsistente i dialogen med kolleger og andre når det gjelder egne hensikter slik at også de som måtte være uenige respekterer dette. Lederskap i egen utvikling ved å identifisere og utnytte fullt ut egne sterke sider og samtidig erkjenne egne svakheter og søke å utvikle slike sider av seg selv til det bedre.

Manageren har blikket festet på bunnlinjen, mens lederen fester blikket på horisonten. For ytterligere å klargjøre skillet mellom en leder som bedriver ledelse, eller management, og en leder som praktiserer lederskap presenterte han en elleve punkt lang liste over det han mente skilte management og lederskap. Manageren administrerer mens en ledere som praktiserer lederskap innoverer. Manageren kopierer mens lederen er original. Manageren vedlikeholder, mens lederen utvikler. Manageren fokuserer på systemer og struktur, mens lederen fokuserer på mennesker. Manageren kontrollerer, mens lederen inspirerer tillit. Manageren har kortsiktig perspektiv, mens lederen har et langsiktig perspektiv. Manageren spør hvordan og når, mens lederen spør hva og hvorfor. Manageren har blikket festet på bunnlinjen, mens lederen fester blikket på horisonten. Manageren aksepterer status quo, mens lederen utfordrer status quo. Manageren er den klassisk flinke soldat, mens lederen er seg selv. Manageren gjør de ting riktig, mens lederen gjør de rette tingene.

Andre leder-guruer presentert på denne bloggen. Blant de mest søkte er Abraham Maslow, han med pyramiden, nevnte Peter Drucker som grunnlegger av "moderne management, Ichak Adizes med sine lederroller, Igor Asoff med sin multifaglige tilnærming til lederskap og Edvard de Bono med tenkehattene. Jan Carlzon, som i sin tid skrev om å rive pyramider er etter det som den siste tiden har skjedd i SAS blant de aller mest søkte. De finnes også en post som omtaler McGregor, Herzberg, Senge og Humble under ett, for de som måtte være spesielt interessert.

Gud og Aristoteles styrte lenge menneskenes oppfatning av verden. Så kom klimaendringene og -fornekterne.

Gud oppfordret menneskene til å legge jorden under seg. Aristoteles mente at omgang med naturen var «etisk nøytral» og slik tenkte man helt til teknologisk drevet samfunnsutvikling alvorlig utfordret denne oppfatningen. Da fikk vi forestillingen om Gaya, Grenser for vekst og Føre-var-prinsippet. Men vi har fortsatt klimafornektere.

Gud oppfordret menneskene i første Mosebok: «Vær fruktbare og bli mange, fyll jorden og legg den under dere! Dere skal råde over fiskene i havet og fuglene under himmelen og alle dyr som det kryr av på jorden!» Den greske filosofen Aristoteles avgrenset sin etikk til møtet mellom mennesker. Omgang med den ikke-menneskelige verden, som for eksempel naturen, var «etisk nøytral». Naturen forandret seg uavhengig av menneskene i retning mot et mål som var bestemt på forhånd - teleologisk tenkning. På 1700 tallet skrev Adam Smith om «den usynlige hånd» et markedsøkonomisk prinsipp som refererer til individer som handler til nytte for seg selv og med dette indirekte handler til nytte for samfunnet. Økonomer som går i dybden av hans forfatterskap mener at han her bare omtalte en forestilling som var gjengs i hans samtid uten selv å ta stilling til denne. Det er ikke så viktig her. Poenget er at det i hvert fall frem til på 1800-tallet var en dominerende holdning at naturen var til for menneskenes frie utfoldelse. Og denne forstillingen lever aktivt i noen samfunn enda.  

Jørgen Rander er i ferd med å gi opp. Jim Lovelock og Hans Jonas er begge gått bort. De tre har og hadde alle det til felles at de tidlig forsøkte å fortelle oss at naturen ikke tålte menneskenes frie utfoldelse. Jim Lovelock (1919-2022) ble på 1960-tallet kjent som «far» til «Gaia hypotesen», ideen og hypotesen om at Jorden er en selvregulerende levende organisme. Ideen ble avvist av de fleste på den tiden. Lovelock etablerte etter hvert et samarbeid med biologen Lynn Margulis og sammen beskrev de hvordan levende liv bestemmer atmosfærens sammensetning på en levende planet som jorden, og vedlikeholder betingelser passende for liv gjennom feedback-mekanismer. Randers var i 1972 en av forfatterne bak boken Limits to Growth. I boken la han, sammen med andre forskere i USA, frem dokumentasjon som beskrev at det finnes grenser for hvor mye menneskelig bruk og påvirkning jorda vi bor på kan bære. Han har gjennom femti år forsøkt å formidle dette budskapet, men mener han har feilet. Løsningen er enkel. Vi må forbruke mindre, sier han. Men dette er uakseptabelt, spesielt for befolkningen i «Vesten», der vi bor. Det som må gjøres, er ikke lønnsomt fra et investor-perspektiv. Derfor kan ikke markedene løse dette, mener Randers. Hans Jonas (1903-1993), tysk-født amerikansk filosof og professor, utga i 1979 boken The Imperative of Resposibility: In Search of Ethics for the Technological Age. Her tar han opp de sosiale og etiske utfordringene skapt av teknologisk utvikling. Jonas skrev at menneskenes overlevelse på jorden var avhengig av våre anstrengelser for å ta vare på planeten nå og i fremtiden. Han formulerte et nytt moralsk imperativ: «Handle slik at konsekvensene av dine handlinger er forenlige med permanent ekte menneskelig liv på jorden». 

Our Common Future, FNs klimakonvensjon, årlige klimatoppmøter, klimafornektere og markedsløsninger. I 1987 fikk vi Brundtlandkommisjonens rapport Our Common Future. Siden 1992 har vi hatt FNs klimakonvensjon og årlige klimatoppmøter. Det har vært en reise med både opp og nedturer. Disse skyldes dels såkalte klimafornektere blant verdens ledere og deres tilhengere og dels at mange, inspirert av Adam Smith og dagens markedsliberalister, mener at bare markedskreftene kan mobilisere ressurser nok til å finne løsninger på de utfordringene vi står overfor. Klimafornektere hevder at forskerne ikke er samstemte om hvor utfordrende klimaendringene er, om de er del av naturlige sykluser og/eller at modellene som brukes er upålitelige og/eller vektlegger CO₂ for sterkt. Eller de mener at det uansett er økonomisk umulig å stoppe klimaendringene. Noen klimaendringsfornektere hevder at klimaendringer er bra for oss. Lengre og varmere somre vil gi oss et mer produktivt landbruk. Noen vil vise til at vi ikke kan gjøre noe med klimaendringene fordi ikke alle land stiller opp for å begrense klimaendringene. Noen vil hevde, med bakgrunn i all den usikkerheten som er nevnt så langt, at vi ikke bør forhaste oss med innsats for å redusere global oppvarming. Vi kan heller ikke se bort fra at noen klimafornektere støtter seg til Første Mosebok. Og når vi først snakker om klimafornektere: Miljøadvokater og klimaaktivister i USA, som kjempet mot Donald Trump som president fra første dag av hans presidentperiode, er enige om at Trump, etter å bl.a. ha lempet på utslipps-standarder for utslipp fra biler og åpnet opp for oljeboring i vernede arktiske naturreservater, og kronet med hans beslutning om å trekke USA ut av Paris-avtalen, gjorde mer for å svekke miljøvernlovgivning og miljøvern i USA enn noen annen president i historien. 

Markedsorienterte løsninger bygger ofte på kvotehandelssystemer som lar selskaper i utviklingsland kjøpe utslipps-kvoter av selskaper med renere teknologi. Dette kombineres med finansieringsløsninger og skattelettelser til virksomheter som reduserer sine utslipp eller forplikter seg til å redusere utslipp i løpet av en fastsatt nær fremtid. Samtidig støttes forskning og utvikling rettet mot mer effektiv og klima-vennlig energiproduksjon og bruk. Forskere som har studert planer om klimagass-reduksjon på tvers av landegrenser har pekt på at at mangel på felles standarder for måling av utslipp, uklare mål og forskjell i planer for grønt skifte, mellom land, gir risiko for fortsatt global oppvarming.

Hva har Inge K. Hansen og Donald Trump felles?

Inge K. Hansen mener vi ikke kan bruke mer og mer penger på offentlig sektor – på det private næringslivets bekostning. Vi svekker verdiskapingen. Det offentlige bør sette seg som mål å redusere staber og byråkrati. Men hva er verdiskaping og hvor skapes verdiene? Undervurderer vi verdiskaping i offentlig sektor? Og ligner Hansen litt på Trump?

Vi kan ikke bruke mer og mer penger på offentlig sektor – på det private næringslivets bekostning. Resultatet blir dramatisk svekket verdiskaping. Inge K. Hansen, tidligere konsernsjef i Aker Kværner med bakgrunn som konstituert konsernsjef i Statoil før han ble hentet til Aker Kværner. I dag er han styreleder i Gjensidige i en alder av 76 år. I sine yngre år var han håndballspiller på høyt nivå, og også med på det norske landslaget. I Dagens Næringsliv 26. oktober i år skrev han i et innlegg om «Urovekkende dårlig næringslivsforståelse». «Vi kan ikke bruke mer og mer penger på offentlig sektor – på det private næringslivets bekostning. Resultatet blir dramatisk svekket verdiskaping». Og videre: «Regjeringens forslag til statsbudsjett og den pågående politiske behandlingen av det viser hvor virkelighetsfjernt stortingsflertallet er». Han viser senere til økonomiprofessor Einar Lie som i en kronikk skal ha skrevet at «Ikke i noen sammenlignbare land er like mange ansatt i offentlig sektor. Offentlige utgifters andel av BNP for Fastlands-Norge passerte 60 prosent før pandemien, og tallet vil fortsette å øke». Hansen skriver videre at «Hele 700.000 personer står utenfor arbeidslivet fordi de offentlige støtteordningene i Norge er så gunstige. Altfor mange av disse har rett og slett ikke behov for å jobbe». Allerede 1. november er han på ny på plass i DNs spalter og gjentar sitt budskap.

Det offentlige bør sette seg som mål å redusere staber og byråkrati med 25 prosent innen tre år. I Aftenposten 30. november går Hansen videre i sine refleksjoner rundt utfordringene i det norske samfunnet i en kronikk med tittelen "Offentlig forbruk og sløseri truer den norske velferdsstaten". Her viser han spesielt til «graverende eksempler» fra Oslo kommune som prosjektene for å føre vann til drikkevannsforsyningen fra Holsfjorden og prosjektet Fornebubanen der byutviklingen på Fornebulandet skal knyttes til T-banen på Majorstua i Oslo. Han mener at «Oslo kommune har ikke kompetanse eller forutsetninger for å kunne lede slike store prosjekter». Han avslutter med «oppsummert mener jeg at det offentlige bør sette seg som mål å redusere staber og byråkrati med 25 prosent innen tre år og la ledelsene få lov til å lede».

Hva er verdiskaping og hvor skapes verdier? Hansen mener hans forslag vil frigjøre menneskelige ressurser «som kan brukes mye bedre andre steder. Og ikke minst vil det frigjøre penger som kan anvendes der vi trenger dem aller mest – nemlig innenfor skole, helse og eldreomsorg». Jeg klarer etter dette ikke å forstå Hansen annerledes enn at han mener private initiativ og privat virksomhet, er mer effektive verdiskapere enn offentlig sektor. Jeg, for min del, er av den oppfatning at offentlig sektor står for en betydelig verdiskaping som ofte undervurderes i diskusjoner om verdiskaping og særlig om vi ikke løfter tilbakeblikket for å se hvorfor samfunnet vårt er som det er. Hansen nevner skole, helse og eldreomsorg der det offentlige opplagt skaper verdier, også ved universitetene, så denne delen av offentligheten skal jeg la ligge.

Undervurdert verdiskaping i offentlig sektor? Når Norge i dag har et oljefond kalt «Statens pensjonsfond utland» skyldes dette at fremsynte politikere og byråkrater fikk utformet og vedtatt et regime rundt norsk oljevirksomhet som sikret at verdiskapingen også skulle komme samfunnet, utenom oljeindustrien, til gode. Hansen var en stund sentral i Statoil, så dette kjenner han godt til. Han nevner også vannforsyning. Det er et interessant område. Folkehelseinstituttet er aktuelt for innsparinger for tiden. «Byråkrater» fra dette instituttet var i sin tid helt avgjørende for at vi i dag har en vannforsyning som gjør at vi kan drikke vann direkte fra vannkranene. Dette gjorde de ved å sikre at kommunene fikk klausulert områder rundt vannkildene, ofte i konflikt med lokale næringslivsinteresser. Samtidig utviklet instituttet norske krav til renseanleggene. Når vi i dag har offentlige strandområder med badeplasser åpne for allmenheten de fleste steder i landet er dette en verdi skapt av byråkrater og politikere på 60-tallet i forrige århundre. De ga oss «strandplanloven» til kraftige protester fra private interesser. Når man kan stupe fra Stupetårnet på Hamar ut i Mjøsa og svømme til stranda, og gjøre det igjen uten å bli syk av det, er det fordi politikere og byråkrater klarte å organisere Mjøs-aksjonen som berget Mjøsa, og etter hvert også mange andre elver, vassdrag og fjorder fra et regime som arbeidet etter prinsippet «The Solution to Pollution is Dilution». Når staten i dag er stor eier i DNB er det fordi byråkrater og politikere tilbake i tid organiserte en redningsoperasjon for å berge DnC fra konkurs. Når staten har eierinteresser i avansert industriell virksomhet på Kongsberg og Raufoss er det fordi politikere og byråkrater var fremsynte nok til, på samfunnets vegne, å sikre at når den statlig eide forsvarsindustrien ble avviklet så ble noen verdier holdt tilbake samtidig som man sikret lokalsamfunnet rundt. Listen over slik offentlig verdibevaring og verdiskaping er mye lengre og har vært av stor betydning for at vi har klart å opprettholde en spredt bosetning med livskraftige tettsteder og byer, noe som også er en verdi i seg selv. Det politikere og offentlig ansatte byråkrater bak denne verdiskapingen.

Hansen og Trump. Donald Trump har nylig presentert det han kalte en "National Greatnes Agenda" for 2024 et slags program for hans neste presidentperiode. I innledningen heter det at “This will be our campaign, all together, because the only force strong enough to beat the massive corruption we are up against is you, the American people". En ny Trump-administrasjon vil ifølge Trump systematisk bringe velstand, helse og suksess tilbake for middelklassen etter at han blir valgt for en ny fireårsperiode fra 2024. Trumps retorikker er i for ham kjent stil og langt mer grovkornet enn Hansens. Men slik jeg ser det skal man ikke ha lest mye av nåtidens politiske retorikk for å tenke at Hansen stimulerer noen av de samme tankene hos utvalgte lesere av Dagens Næringsliv og Aftenposten: Behovet for det Trump omtaler som behovet for å Drain "The Swamp» som er hans karakteristikk av offentlig forvaltning i USA og det han vil gjøre der. Norsk offentlig forvaltning er ikke der at vi her hos oss har et slikt behov, slik jeg ser det. En 25% reduksjon over 3 år er kanskje mindre enn det Trump ønsker seg i USA, men det er dramatisk og vil ganske sikkert redusere "det offentliges" evne til fremtidig verdiskaping til det beste for landet, og ikke minst privat næringsliv og den verdiskaping som skapes der.