Henry Mintzberg om lederopplæring og organisasjonsutvikling

Henry Mintzberg tok et oppgjør med datidens konvensjonelle tanker om lederopplæring. Han lanserte nyskapende teorier om ledelse og lederrollene og teorier om organisasjoner. Mintzberg har dessuten stort potensiale som leverandør av utsagn til kjøleskapsmagneter.

Henry Mintzberg og oppgjøret med konvensjonelle tanker om lederopplæring. Mintzberg ble født i Montreal i Canada i 1939. Han tok maskiningeniørutdanning ved McGill University og deretter Master og PhD i Management ved MIT Sloan School of Management. Maskiningeniørutdaningen og etterfølgende praksis gjorde noe med ham. Han ble en annerledes tenker rundt ledelse og opplæring av ledere. Mintzberg stilte seg tidlig i sin karriere litt på tvers når det gjaldt lederopplæring ved amerikanske universiteter. Han mente at prestisje-universitetene var for opptatt av å gjøre management til vitenskap og å lære studenter uten erfaring å bli ledere. Han mente innsatsen heller burde rettes mot å etterutdanne praktiserende ledere som hadde fordelen av å kunne lære av egne erfaringer. Han var i sin samtid ikke alene om å tenke slik. I Norge fikk vi tidlig på 70-tallet N.A.Fs Institutt for organisasjon og ledelse, som samlet opp flere tidligere initiativer, og som utviklet og etter hvert drev et bredt opplærings- og utviklingstilbud for arbeidsledere, mellomledere og toppledere. Senere fulgte universitetene opp med etterutdanningstilbud tilpasset studenter som allerede var i jobb.

Nyskapende teorier om ledelse og lederrollene. Mintzberg gjorde det til del av sin karriere å utfordre datidens etablerte teorier om ledelse. Han ønsket med sin bakgrunn å studere industriell ingeniørvitenskap, men undervisningstilbud i denne disiplinen fantes ikke. Han startet sin yrkeskarriere i den Kanadiske jernbanen og lærte har, ifølge eget utsagn at når byråkratier fungerer er det fordi de ansatte setter reglene til side og finner egne løsninger. Denne erkjennelsen brukte han senere som inspirasjon når han etter hvert satte ord på sine teorier om organisasjoner. Han ble student ved MIT og startet etter hvert her sine studier frem til en Ph.D.  Han fulgte opp med et omfattende forfatterskap rundt ledelse og forretningsstrategier samtidig som han utviklet og sto bak undervisningsopplegg innenfor disse områdene.

Oppgjør med Druckers forståelse av lederrollen. Han tok tidlig avstand fra Druckers rådende oppfatning av lederrollen som tilsvarende orkesterdirigentens. Mintzberg mente at innholdet i lederes roller ble til under påvirkning av en strøm av henvendelser og initiativer rettet mot å følge opp disse på fornuftig måte. Like mye tid brukes på aktører utenfor organisasjonen som på de ansatte og på å fange opp og formidle inntrykk og ideer utenfra, sortere og formidle disse inn i organisasjonen. Hans ideer representerte brudd, ikke bare med Drucker, men også med de fleste andre «lederskoler» som etter Mintzberg oppfatning var ensidig opptatt av lederen som «den store leder», som «entreprenør» eller «beslutningstaker», som «maktmenneske» eller som den som fremmer effektivitet, lederadferd m.v. Han organiserte sin forståelse av lederskap i ti nøkkelroller fordelt på tre hovedområder: Personkontaktroller, informasjonsroller og beslutningstakerroller.

Mintzberg og teorier om organisasjonsstruktur. Han lanserte et rammeverk for forståelse og analyse av organisasjoner som begynte med en enkel firefeltstabell sortert etter dimensjonene fra enkel til kompleks, og fra stabil til dynamisk. Men som etter hvert besto av fem typiske organisasjonsformer. En enkel form, sentralisert, men med liten grad av formalitet og kompleksitet. Maskinbyråkrati som i stor grad både er formalisert og sentralisert. Profesjonelt byråkrati med mange profesjonelle ansatte, stor grad av profesjonalisering, autonomi og desentralisert beslutningsstruktur. Den divisjonaliserte struktur med flere delvis selvstendige resultatenheter organisert etter oppgaver og behov. Og til sist Ad hoc-kratiet med flatere struktur og stort innslag av spesialiserte profesjonelle medarbeidere som jobber teambasert og/eller i prosjekter. I komplekse organisasjoner vil man kunne finne flere og kanskje alle disse og oppleve at de hver for seg forsøker «å dra» organisasjonen i sin retning.

 

Mintzberg som kjøleskapsmagnetutsagnsleverandør. Mintzberg har gjennom sitt lange liv og mangfoldige forfatterskap plassert seg blant ideskapere med potensiale som kjøleskapsmagnetprodusentfavoritt. Fritt oversatt står han bak, blant flere, utsagn som:

·       «Mens hard-data og fakta informerer intellektet er det i all hovedsak myk-data som fremmer klokskap».

·       «Omorganisering er ofte prosesser der de som knapt vet hva som foregår kvitter seg med dem som vet det».

·       «Strategi er ikke et resultat av planlegging, men snarere startpunkt for planlegging».

·       «Strategi er mønsteret i en strøm av beslutninger».

·       «Ideen om at du kan ta smarte, men uerfarne 25 åringer, som aldri har ledet noe og gjøre dem til effektive ledere i løpet av to års klasseromsundervisning er komisk».

Og for oss som er skeptisk til HR-funksjonen og hva den kan bidra med:

·       «Organisasjoner er samfunn av mennesker ikke samlinger av humane ressurser (HR)»

Mintzberg har mange flere enn disse potensiell kjøleskapsmagnetene å by på.

Om Peters, Adizes, Drucker og andre guruer på denne bloggen. Det finnes etter hvert mange korte og forenklede presentasjoner av tankene til kjente lederguruer på denne bloggen, alle produsert i året som snart er slutt. De er enkle å finne i oversikten til høyre på bloggen. Her følger direkte lenker til et mindre utvalg av noen av de kanskje mest sentrale: TomPeters, Ichak Adizes, Peter Drucker og Charles Handy. En annen «opprører» som jeg tar med i samme slengen er Richard T. Pascal. I den korte svingen innom norsk lederopplæring har jeg støttet meg på Knut Wollebæks omfattende bok om dette tema "Makt og fortrøstning" utgitt på Kolofon Forlag. Den er på over 350 sider og har mye å by på for spesielt interesserte. Jeg tar ellers gjerne imot kritiske innspill til opplevde lettvintheter og/eller utfyllende kommentarer.