Ta styringen over emosjonene dine og bli lykkeligere.

 

New Scientist gir deg en oppskrift i sin utgave datert 10. mai i år. Her følger et kort sammendrag og noen sidesprang fritt oversatt. I New Scientist skriver David Robson at nyere forskning har avdekket at vi har mer kontroll over emosjonene våre enn vi så langt har trodd. Emosjoner, sinnsbevegelse, følelser, affekt, er en persons reaksjon på opplevelser. Følelser er kroppslige og mentale reaksjonsmønstre utløst av hendelser i omgivelsene. Følelser kan motivere oss til å handle på bestemte måter for å ivareta egne og andres personlige, sosiale og relasjonelle behov. For eksempel kan sinne typisk aktiveres i situasjoner hvor en person føler seg truet, utfordret eller "overkjørt", slik at personen blir motivert til å hevde seg eller sette grenser. Dette kan gi oss bedre relasjoner med andre mennesker som igjen vil gi oss mer positive følelser. Artikkelen i New Scientist er inspirert av psykologen Ethan Kross som leder Emotion and Self Control Lab ved Universitetet i Michigan og nylig har utgitt boken Shift: How to manage your emotions so they don’t manage you. Dette var bare innledningen.

For 50 år siden samlet forskere inn data om 1000 barn født på New Zealand mellom april 1972 og mars 1973. Disse er fulgt opp med undersøkelser i årene etter når det gjelder følelsesmessig kontroll, frekvenser av raserianfall og hvordan de styrer sine impulser. Dette samtidig som man kartla familiebakgrunn og sosioøkonomisk status. Man fant at barn som hadde svak kontroll på sine følelser tenderte mot å ikke mestre skolen. I 30-års alder hadde de ofte økonomiske problemer og hadde fire ganger større sannsynlighet for å bli tiltalt og dømt for kriminell aktivitet og rusmisbruk sammenlignet med de som hadde høyest score på emosjonell kontroll. I 45 års alder kunne man også se negative utslag når det gjaldt biologisk aldring målt ved kolesterol i blodet, lunge-kapasitet, tannhelse m.v. Alt i alt mente forskerne å kunne også å ha påvist at mennesker som er mindre impulsive er flinkere til å planlegge og følge sine planer noe som igjen gir stabilitet i livet og bedre evne til å møte kriser og komme seg ut av dem. Ikke overrasket så langt? Det kommer mer.

Det store spørsmålet er selvsagt etter dette: Kan vi lære oss bedre måter å styre våre følelser? Om du kan forandre hvordan du tenker og fortolker en gitt situasjon vil du også forandre hva du føler. Den største barrieren vi har mot å forandre det vi føler på ligger i oss selv i det at vi klamrer oss til en oppfatning av at vi ikke kan forandre hvordan vi føler. Vi er fastlåst i teorier som «slik er det bare» og «det er bare slik jeg er» og «det er bare slik jeg føler det». Men, sier forskere som har forsket på dette, alle kan lære seg og styre sine følelser om de ønsker det. Men for å lykkes må vi slutte å tenke at vi ikke kan kontrollere følelsene våre. Vi må tro at følelser som engstelse, sinne, ensomhet og depresjon kan kontrolleres og erstattes av, det å føle seg anerkjent og positivt stimulert, lykkefølelse og/eller stolthet, bare for å ha nevnt noen muligheter. Kan du løfte deg selv til å tro at et worst-case scenario bare er et av mange mulige utkommer. Da er du på rett veg. Føler du at du har det bra er det også fullt mulig å satse i retning av at «dette kan bli enda bedre».

Å forandre tanke-mønstre og åpne for flere alternative utfall – Cognitive reappraisel. Styr tankene dine dit at du erkjenner at worst-case scenario bare er et av mange mulige utfall. Ved å bryte ut av dommedags-tanker kan vi lette litt på våre bekymringer. Når vi føler oss bra kan vi lettere føle oss enda bedre. Kan du finne noe du kan glede deg over. Finn frem til det. Å høre på oppmuntrende musikk kan bidra til å endre på stemningen inne i deg. Å klappe hunden, om du har en, virker også. Ta et varmt bad eller bake en kake kan virke på samme måte. En tur i naturen i godværet, se korte klipp av naturdokumentarer m.v. Finn dine måter. Selvdistansering kaller tidligere nevnte Kropp slike måter å snu stemningen på. Forestill deg at du skal gi råd til en venn eller snakke til deg selv i andre eller tredje person. Kontekst er en nøkkel. Sjalusi knyttet til andres suksess kan du takle om du klarer å se din sjalusi som en motivasjon til selv å planlegge for din egen suksess. Vitenskapen har etter hvert identifsert dusinvis av «verktøy» du kan bruke til å snu om på det du føler hevder Kropp. «Once I detect the emotional response that I want to manage, I know exactly what to do to rain it in» er hans, psykologens, oppmuntring til oss som ikke er der enda, slik David Robson fremstiller det New Scientist.

Var dette av interesse, men er du fortsatt usikker på hva som er poenget og hvordan du kan utvikle «bedre emosjonell kontroll»? Det finnes tidligere poster på denne bloggen som kanskje kan brukes i forsøket.

Vitenskapsjournalisten Miriam Frankel skrev for noe tid tilbake, også i New Scientist, at det er mulig «å hacke» sin egen personlighet. Frankel trekker i artikkelen frem «The Big Five model». Femfaktor-modellen definerer fem grunnleggende personlighets-trekk. Åpenhet forutsetter fantasi, estetisk sans, nærhet til egne følelser, ideer og verdier og evne til handling. Planmessighet er karakterisert ved kompetanse, orden, plikttroskap, presentasjons-streben, selvdisiplin og betenksomhet. Ekstraversjon som personlighets-trekk er knyttet til evnen til å utstråle sosial varme, selvmarkering, sosial aktivitet, spenningssøking og positive følelser. Medmenneskelighet gir som utslag at du er tillitsfull, rett frem, altruistisk, føyelig, kan være beskjeden og dessuten følsom og/eller empatisk overfor andre. Et kort sammendrag finner du her. Hva så når du har funnet ut av deg selv og vil endre på noe av det du er minst fornøyd med? Fake it till you make it! er Frankels enkle oppskrift for å endre personlighet.

I 1964 utga den amerikanske psykologen Eric Berne boken Games people play presentert som The Basic Handbook of Transactional Analysis. Dette ble den første av en lang rekke bøker med transaksjonsanalyse (om hvordan vi omgås) som tema. Metoden ble etter hvert tatt i bruk i lederopplæring. Her følger en kort, forenklet, og ikke autorisert fremstilling.. Transaksjonsanalysen tilbyr også et skjema for overordnet forståelse av kommunikasjon mellom mennesker. 

Her finnes det fire muligheter. Du kan føle deg ok og møte andre med opplevelsen av at de også er ok. Annerledes blir du om du føler deg ok, men opplever den eller de du samhandler med som ikke ok. Du kan ha en dårlig dag og føle deg ikke ok, og samtidig ikke føle deg bedre ved at de du føler at du er sammen med er ok. Virkelig trist blir det kanskje dersom du føler deg ikke ok, og samtidig opplever at de du møter også er mennesker som føler seg ikke ok. Her stopper vi før vi er der.

Hva kjennetegner en ekte leder-guru?

Skikkelige leder-guruer har noe felles. I noen tilfeller er det kjølskapsmagneter.

Har du noen gang lurt på hva som skal til for å oppnå status som leder-guru? Kanskje du har ambisjoner selv? Her presenteres fem som er godt kvalifiserte leder-guruer. Hva har de felles? Svaret er sayings, quotes og i noen tilfeller også kjøleskap-magneter. 

Peter Drucker (1909-2005) var fremtidsorientert, og skal ha ment i den anledning, at "The best way to predict the future is to create it" og "If you want something you have to stop doing something old". Chris Argyris (1928-2013) var opptatt av læring om mente at "Success in the marketplace increasingly depend on learning. Yet most people don't know how to learn" og at "Smart people don't learn.. because they have too much invested in proving what they know and avoid being seen as not knowing". Charles Handy (1932-) har uttalt, og skrevet ned, blant annet at "The world by and large has to be reinvented" og "The future is not inevitable. We can influence it, if we know what we want it to be". Henry Mintzberg (1939-) er også fortsatt til stede. En av hans livsvisdommer er "While hard data may inform the intellect, it is largely soft data that generates wisdom". Kanskje verdt å tenke på i en KI'enes tidsalder. Tom Peters (1942-), som i dette selskapet er en "ungdom", mener at "Leaders don't create followers, they create more leaders". Han mener også at "The simple act of paying positive attention to people has a great deal to do with productivity". Lenkene i denne posten fører til flere "sayings" eller "quotes", som det også heter, fra de samme fem. 

Peter Drücker: «The best way to create your future is to create it»

Peter Drücker regnes av mange som grunnleggeren av moderne management. Han baserte sine teorier på observasjoner i etablerte virksomheter.

Drücker er kjent for «læresetninger» som «The best way to create your future is to create it» og mange flere. Han hadde i løpet av sitt liv flere professorater ved universiteter i Europa og USA. Han etablerte det første MBA program i management ved Claremont Graduates University i USA i 1971. Drücker baserte sine teorier på observasjoner i virksomheter. Tolkningen av observasjonene var kreativ. Detaljrikdommen stor. Han har etterlatt seg et imponerende forfatterskap med i alt 39 titler. Mange er oversatt og tatt i bruk verden rundt. Det er selvsagt umulig å presentere alle hans refleksjoner og ideer i kortform, men her finner du mer om Drücker.

Lite fornøyd med sjefen, teamet du arbeider i? Her er forslag til noe du kan gjøre med det.

Er du lite fornøyd med sjefen din? Jobber du i et team og er lite fornøyd med hvordan det virker? Ønsker du å se deg om etter en ny jobb? Her er noe du kan gjøre med det.

Er du lite fornøyd med sjefen din? Føler at sjefen egentlig er en ganske dårlig leder, men har problemer med å sette ord på hva som er galt? Da kan du kanskje finne hjelp hos Warren Bennis, en av de store lederguruene i siste halvdel av forrige århundre, kjent som «The man who invented the study of corporate leadership». Han utga bøker som «On Becoming a Leader» i 1989 og var rådgiver for flere amerikanske presidenter. Han etablerte et skille mellom ledelse og lederskap. Lederskap forutsetter oppmerksomhet og forpliktelse i relasjonene mellom leder og de som arbeidet for og sammen med lederen. Det forutsetter lederskap med mening gjennom å være dyktige til å formidlere og være i stand til å forenkle det komplekse og fremstille utfordringer med enkle bilder og i enkelt språk. Lederskap gjennom tillitsfullhet ved å være konsistent i dialogen med kolleger og andre når det gjelder egne hensikter slik at også de som måtte være uenige respekterer dette. Lederskap i egen utvikling ved å identifisere og utnytte fullt ut egne sterke sider og samtidig erkjenne egne svakheter og søke å utvikle slike sider av seg selv til det bedre. For ytterligere å klargjøre skillet mellom en leder som bare praktiserer ledelse og en leder som praktiserer lederskap slik det bør praktiseres, presenterte han en elleve punkt lang liste over det han mente skilte ledelse fra lederskap. Den er gjengitt nedenfor, i litt bearbeidet versjon, slik at du kan prøve den på ditt inntrykk av sjefen din. Praktiserer hen lederskap eller bare leder hen? Mer om Bennis finner du her.

Jobber du i et team og er lite fornøyd med hvordan det virker? Da kan kanskje Raymond Meredith Belbin hjelpe deg å konkretisere hva som gjør deg lite fornøyd. Han var en samtidig av Warren Bennis, men britisk forsker og managementkonsulent. Han forsket ved Universitet i Cambridge. Samtidig drev han konsulentvirksomhet og gjennomførte prosjekter i Sverige, Østerrike, UK og USA. I 1981 utga han boken Management Teams der han presenterte konklusjonene fra sine studier av samhandling mellom mennesker i teamarbeid. En av de viktige konklusjonene her var at effektive team av mennesker sammen måtte dekke ni ulike definerte nøkkelroller for at teamet skulle lykkes med sine prosjekter. Noen av rollene er kompatible og kan dekkes av en og samme person. Andre roller er ikke kompatible. Konklusjonen var at for å være effektivt bør et team bestå av minst fire teammedlemmer som sammen dekker alle rollene. I 1988 etablerte han sammen med sønnen eget konsulentselskap for å markedsføre og fremme resultatene av denne forskningen. Nedenfor følger en litt bearbeidet versjon av Belbins rolleliste slik at du kan sjekke om teamet du arbeider i er komplett, og eventuelt hvilke roller som ikke er besatt. Mer om Belbin finner du her.

Ønsker du å se deg om etter en ny jobb? Dersom du nå har testet både ledelsen og teamet rundt deg og konkludert med at du bør se deg om etter en ny jobb kan du kanskje ha behov for råd fra enda en av guruene fra siste halvdel av 1900-tallet, Edgar H. Schein. Han hadde bakgrunn bl.a. som professor ved MIT. Han introduserte begrepet karriereankere. Karriereankere er våre mer eller mindre bevisste forestillinger om hva vi ønsker å få ut av livet. De setter ord på et individs forståelse av seg selv og hvilken verdi for og rolle vedkommende kan ha i den organisasjonen man er ansatt i eller søker ansettelse i. Denne «forankringen» er, slik Schein ser det, avgjørende for motivasjonen man har for å arbeide der man arbeider. Han beskriver åtte slike "forankringer". Scheins inndeling er fra 40 år tilbake. Det er kanskje andre verdier som må med i dag. Og helt sikkert er det slik at ankerfestene og dimensjonene på ankerkjettingene forandrer seg over tid med arbeidslivserfaring og livserfaring generelt. Men ideen om at det finnes noen forankringer eller forestillinger om hva livet vårt bør inneholde mener jeg står seg. At forestillingene helt klart er forskjellige fra menneske til menneske mener jeg også gjelder. Så kan det kanskje være en ide å lage seg sine egne mer moderne forankringer og reflektere rundt styrken i disse neste gang man søker jobb, men for at du skal ha et utgangspunkt er en versjon av Scheins karriereankere gjengitt nedenfor. Mer om Schein finner du her.

Kanskje føler du at det er du selv som ikke er på plass? Da kan du kanskje finne ut av det ved å lese denne posten på bloggen om å korrigere egen personlighet. Fake it till you make it! - er rådet du finner her.

Effektive team? Ni roller må bemannes av minst fire personer sier Raymond Meredith Belbin.

Raymond Meredith Belbin er kjent for sitt team-utviklingsarbeid. Han beskriver ni roller som må fylles for å gi effektive team. Andre har vært opptatt av utvikling av samhandling i team over tid. Bloggen inneholder også andre tanker rundt lederskap.

Raymond Meredith Belbin er kjent for sitt team-utviklingsarbeid. Raymond Meredith Belbin, født 1926, er britisk forsker og management konsulent. Han har akademiske grader i klassiske studier og i psykologi fra Cambridge. Etter doktorgradstudier ble han forsker ved Cranfield School of Management ved Universitet i Cranfield og senere tilsatt ved ITRU (Industrial Training Research Unit) ved Universitet i Cambridge. Samtidig drev han konsulentvirksomhet og gjennomførte prosjekter i Sverige, Østerrike, UK og USA. I 1981 utga han boken Management Teams der han presenterte konklusjonene fra sine studier av samhandling mellom mennesker i teamarbeid. En av de viktige konklusjonene her var at effektive team av mennesker sammen måtte dekke ni ulike nøkkelroller. Noen av rollene er kompatible og kan dekkes av en og samme person. Andre roller er ikke kompatible. En konklusjon som følger av dette er at for å være effektivt bør et team bestå av minst fire teammedlemmer. I 1988 etablerte han sammen med sønnen eget konsulentselskap for å markedsføre og fremme resultatene av denne forskningen.

Ni roller må fylles for å gi effektive team i følge Belbin. Jeg finner det for min del vanskelig å oversette Belbins ni rolle-titler til norsk. Jeg har derfor beholdt dem slik de er brukt i flere av fremstillingene som er tilgjengelig. Men rolle-beskrivelsen lar seg oversette på et vis. Rollene er her organisert i tre grupper slik Belbin har beskrevet dem: Menneske-/relasjons-orienterte roller, Intellekt-orienterte roller og Handlings-orienterte roller. Både positive og negative sider ved rollene er beskrevet. Fremstillingen er en litt fri oversettelse av presentasjonen av teoriene i bøkene Key Management Models og The Little Book of BIG Management Theories.

Menneske-/relasjonsorienterte roller er først Co-ordinator rollen som krever en moden og selvtrygg person, med ledererfaring. Dette er personen som klargjør hva som er målene, oppmuntrer til å ta beslutninger, delegerer oppgaver, men som også kan bli manipulerende og bossete spesielt når vedkommende lar andre gjøre oppgaver de kunne og burde gjøre selv. Teamworker-rollen bekles av en samarbeidsorientert person, mild, innsiktsfull og diplomatisk, alles venn. Vedkommende lytter, bygger, balanserer og avverger friksjon. Deres dypt rotfestede ubesluttsomhet kommer imidlertid til overflaten i avgjørende situasjoner. De handlekraftige mener at team-workeren snakker for mye. Resource investigator rollen bekles av en entusiastisk, kommunikativ og utadvendt person som utforsker muligheter og utvikler kontakter som kan komme dem til nytte. Selv om de er opportunistiske og optimistiske tenderer de mot å ha kortsiktig oppmerksomhets-spenn og mister lett interessen.

Intellekt-orienterte roller er The Plant som er Belbins navn på en opphavsmann eller -kvinne som er en slags oppfinner. Dette er en person med forestillingsevne og som til tider fremstår som brilliant. Uortodoks tekning er til nytte når vanskelige problemsituasjoner skal mestres. Vedkommende i denne rollen ignorerer imidlertid det utilsiktede og er "travelt opptatt" til å kommunisere effektivt. Det er en ekstra utfordring at selvopptatte genier som dette har en tendens til å irritere andre teammedlemmer. Monitor Evaluator evaluerer aktivitet og tenker strategi. Mennesker som tar denne rollen er rolige og samtidig klarsynte, og følger med på fremdriften. De har overblikk over alle opsjoner og god dømmekraft, men mangler driv og evne til å inspirere andre. The Specialist er en ensrettet dedikert selvstarter. Vedkommende besitter spesielle kunnskaper og ferdigheter og bidrag fra denne rollen er viktig, men begrenset til teknologi og ferdigheter de behersker. Dette er personer som er opptatt av teknologi og spissfindigheter og trenger å bli fortalt at de snart må komme til poenget.

Handlingsorienterte roller er The shaper, skaperen, en utfordrende og dynamisk person som trives under press og stress. Vedkommende har driv og pågangsmot til å overkomme hindringer, ser ikke og eller hører ondskapsfulle tilbakemeldinger. Men The shaper kan ergre andre med sin brennende iver etter å få ting gjort. The implementer er som person disiplinert, til å stole på, konservativ og effektiv og gjør ideer om til praktiske handlinger. Når vedkommende først er kommet i gang, holder han/hun det gående i henhold til det som er planlagt. Hen er kanskje litt rigid og uvillig til å tilpasse seg alternative tilnærminger eller løsninger underveis. The finisher er samvittighetsfull, punktlig og ivrer etter å sikre at alt blir perfekt. Vedkommende leverer etter avtalt tidsskjema, men blir noen ganger for bekymret. Dette er en person som hater å delegere arbeid og opplever at ingen andre forstår at det vi gjør må bli perfekt.

Belbin mener altså at det minst må rekrutteres fire personer til teamet for å dekke alle rollene. Det er mulig, mener han å finne komplementere roller, som kan fylles av en person, om man søker med utgangspunkt i de tre gruppene.

Om valg av team-medlemmer og utvikling av samhandling i team over tid. Belbins budskap er at valg av team-medlemmer til et teamarbeid er avgjørende for suksess og at det er viktig å sørge for at team-medlemmene samlet sett er menneske- og relasjons-orienterte, har kunnskap og intellekt i forhold til oppgavene som skal løses, og samtidig er handlings-orientert. 

Andre som har studert teamarbeid, har vært opptatt av faseinndeling av utviklingen i team i forhold til de oppgaver som skal løses. Susan Wheelan, omtalt nedenfor, er en av disse. En annen er Bruce Wayne Tuckman som er fremstilt kort

Susan Wheelan var amerikansk og lærings-psykolog. Hun mente å ha erfart at grupper av mennesker som ble satt til å arbeide sammen utvikler sin samhandling over tid. Etter en første fase der gruppemedlemmene er avhengig av tydelig og støttende ledelse, følger en fase med konflikter, en fase der team-følelse vokser frem, og til sist en prestasjons-fase der felles rolle- og mål-forståelse gir gode resultater.  Hun mente at bevissthet om dette var viktig for å velge ledere med egenskaper som kunne "stå i det" gjennom alle faser og eventuelt forstå at de måtte ha assistanse utenfra om nødvendig. Hun utviklet også et Group Developement Observation System (GDOS), og senere også et Group Development Questionnaire (GDQ), for å kunne kartlegge hvor "på stigen" ansatte og gruppemedlemmer befinner seg. En annen som også har presentert faser i utviklingen av team er Bruce Wayne Tuckman. Hans beskrivelse av faser er fremstilt kort nedenfor.

Andre ideer om lederskap presentert på denne bloggen. Warren Beniss om forskjellen på ledelse og lederskap er en av disse. Blant de mest søkte er ellers Abraham Maslow, han med pyramiden, Peter Drucker som grunnlegger av "moderne management", Ichak Adizes med sine lederroller som kanskje supplerer Belbins rolletenking, Igor Asoff med sin multifaglige tilnærming til lederskap og Edvard de Bono med tenkehattene. Jan Carlzon, som i sin tid skrev om å rive pyramider er etter det som den siste tiden har skjedd i SAS blant de aller mest søkte. Det finnes også en post som omtaler McGregor, Herzberg, Senge og Humble under ett, for de som måtte ha spesiell interesse for litt eldre teorier som fortsatt lever.

Ledelse er ikke det samme som lederskap. Warren Bennis forklarte hvorfor.

Warren Bennis on Corporate Leadership vs. Peter Drucker on Management. Manageren har blikket festet på bunnlinjen, mens lederen fester blikket på horisonten.

 

Warren Bennis: The man who invented the study of corporate leadership. Da Warren Bennis døde i august 2014, 89 år gammel, ble han omtalt som et «Leading light» og «The man who invented the study of corporate leadership» i The Economist. Bennis skrev i løpet av sitt voksne liv 30 bøker om lederskap blant disse var klassikeren «On Becoming a Leader» som ble utgitt i 1989. Han fungerte som rådgiver for flere amerikanske presidenter blant disse var John F. Kennedy og Ronald Reagan. Bennis mente at ledere ikke var fødte ledere, men at de ble ledere ved å utvikle et sett av egenskaper som man kunne tilegne seg gjennom hardt arbeid. Ledere måtte innta rollen sin som ledere på samme måte som skuespillere gjør. De må lære seg å se seg selv slik andre gjør, men også gjennomgå en prosess som best kan sammenlignes med det å bli et «fully integrated human beeing». Selv hadde han brukt en liten formue på psykoanalyse som student, og astrologi da han senere var blitt professor og skrev en avhandling med tittelen «Still Surprised».

Peter Drucker on Management vs. Warren Bennis on Leadership. Peter Drucker, som er presentert tidligere på denne bloggen, er omtalt som den som oppfant «Management» eller ledelse som disiplin. Bennis omtales tilsvarende som den som oppfant «Leadership» eller på norsk lederskap. Ledere som praktiserte lederskap var ifølge Bennet kompetente på fire områder: Lederskap gjennom oppmerksomhet og forpliktelse i relasjonene mellom seg og de som arbeidet for og sammen med dem. Lederskap med mening ved å være dyktige formidlere i stand til å forenkle det komplekse og fremstille utfordringer med enkle bilder og i enkelt språk. Lederskap gjennom tillitsfullhet ved å være konsistente i dialogen med kolleger og andre når det gjelder egne hensikter slik at også de som måtte være uenige respekterer dette. Lederskap i egen utvikling ved å identifisere og utnytte fullt ut egne sterke sider og samtidig erkjenne egne svakheter og søke å utvikle slike sider av seg selv til det bedre.

Manageren har blikket festet på bunnlinjen, mens lederen fester blikket på horisonten. For ytterligere å klargjøre skillet mellom en leder som bedriver ledelse, eller management, og en leder som praktiserer lederskap presenterte han en elleve punkt lang liste over det han mente skilte management og lederskap. Manageren administrerer mens en ledere som praktiserer lederskap innoverer. Manageren kopierer mens lederen er original. Manageren vedlikeholder, mens lederen utvikler. Manageren fokuserer på systemer og struktur, mens lederen fokuserer på mennesker. Manageren kontrollerer, mens lederen inspirerer tillit. Manageren har kortsiktig perspektiv, mens lederen har et langsiktig perspektiv. Manageren spør hvordan og når, mens lederen spør hva og hvorfor. Manageren har blikket festet på bunnlinjen, mens lederen fester blikket på horisonten. Manageren aksepterer status quo, mens lederen utfordrer status quo. Manageren er den klassisk flinke soldat, mens lederen er seg selv. Manageren gjør de ting riktig, mens lederen gjør de rette tingene.

Andre leder-guruer presentert på denne bloggen. Blant de mest søkte er Abraham Maslow, han med pyramiden, nevnte Peter Drucker som grunnlegger av "moderne management, Ichak Adizes med sine lederroller, Igor Asoff med sin multifaglige tilnærming til lederskap og Edvard de Bono med tenkehattene. Jan Carlzon, som i sin tid skrev om å rive pyramider er etter det som den siste tiden har skjedd i SAS blant de aller mest søkte. De finnes også en post som omtaler McGregor, Herzberg, Senge og Humble under ett, for de som måtte være spesielt interessert.

Trappe-trinns-ledelse og en vei til å ta vare på egne erfaringer

Trapper brukes i beskrivelsen av enkeltmenneskers og gruppers utvikling. Pyramider, firefelts-tabeller, sirkler og andre grafiske figurer kan også brukes for å lagre egne erfaringer.  

Trapper brukes både til å beskrive enkeltmenneskers og gruppers utvikling. Samtidig brukes trapper, pyramider, firefelts-tabeller, sirkler og mange andre grafiske figurer til å fremstille og formidle menneskelig erfaring og også forskningsresultater på en mer eller mindre forenklet måte. Diagrammer brukes og kan brukes for å lagre og huske også egne erfaringer. Her følger noen eksempler.

Wheelans gruppe-utvikling i fire trappetrinn. Den amerikanske lærings-psykologen Susan Wheelan mente å se at grupper av mennesker som ble satt til å arbeide sammen utvikler sin samhandling over tid. Etter en første fase der gruppemedlemmene er avhengig av tydelig og støttende ledelse, følger en fase med konflikter, en fase der team-følelse vokser frem, og til sist en prestasjons-fase der felles rolle- og mål-forståelse gir gode resultater.  

Hun mente at bevissthet om dette var viktig for å velge ledere med egenskaper som kunne "stå i det" gjennom alle faser og eventuelt forstå at de måtte ha assistanse utenfra om nødvendig. Hun utviklet også et Group Developement Observation System (GDOS), og senere også et Group Development Questionnaire (GDQ), for å kunne kartlegge hvor "på stigen" ansatte og gruppemedlemmer befinner seg.

Tuckman's gruppe-utvikling i fem trappetrinn. Wheelan hentet inspirasjon fra Bruce Wayne Tuckman når hun utviklet sin modell. Fr starten av var den ment som et supplement til Tucman's gruppeutviklings-sekvens modell, men hun utviklet sin teori senere videre. Tuckman mente i sin tid og for sin del å kunne identifisere fem trappetrinn eller sekvenser i gruppers utvikling.

Overfladisk sett er fremstillingene ganske like med Tuckman's femte trinn som en ekstra påbygning for å få med også erfaringene gruppemedlemmene sitter igjen med etter arbeidet med det felles prosjektet. Det ble lagt til senere da Tuckman hadde innledet samarbeidet med Mary Ann Jensen. Og dette femte trinnet er jo ikke uvesentlig om perspektivet er et menneskeliv med engasjement i flere prosjekter. 

Syv trappetrinn opp til strategisk planlegging. Gerry Johnson og Kevan Scholes bygde også en trapp for forklare utfordringer i strategisk planlegging og organisasjonsutvikling. Den fikk syv trinn.

I introduksjonen jeg har lest til denne fremstillingen blir det pekt på at definisjonen og forståelsen av "aims", "goals" og "objectives" varierer. Samme gjelder for begrepene som her er brukt "mål" og "resultatmål". Det har også jeg erfart. En annen viktig avklaring som må gjøres, før man begynner å diskutere om dette er en fornuftig tilnærming, er om man ser for seg en "top-down" eller "bottom up" tilnærming til planlegging. Det avgjør hvilken rolle den øverste ledelsen skal ha i arbeidet.

Fremstillingen av trapper i denne posten bygger på en ganske fri oversettelse av artikler i boken "The little book of BIG management Theories and how to use them" skrevet av James McGrath og Bob Bates. Å tenke prosesser i trappetrinn er bare en mulighet. I en annen post på denne bloggen er det firefelts-tabell-forståelse av virkeligheten som gjelder. Trapper og firefelts-tabeller er bare to av mange mulige forenklinger man kan gjøre for å beskrive virkeligheten på enkelt eller forenklet måte. Maslow brukte pyramiden. En post om visualiserende lederskap inneholder flere andre figurer og viser også til billedspråk, det å sette spesielle navn på erfaringer, som en løsning, ikke bare for huske, men også for å kunne formidle dem.

Lag et diagram hver dag. Er rådet fra Ethan M. Rasiel som i Boken "McKINSEYs hemmeligheter" beskrev sin hverdag i dette verdensberømte konsulentselskapet. Han mente dette var en effektiv måte å ta vare på de erfaringene han og andre i firmaet fikk med seg hver dag. Skal man gjøre det må man imidlertid ha en meny av diagrammer for rask oppsummering og plassering av erfaringene. Firefelts-tabeller og trapper med varierende antall trinn og også pyramider er et sted å begynne.

Arbeid og ledelse er en rik kilde til humor og latter

Latter, humor og lederskap hører sammen.  Arbeidsliv og ledelse er en utømmelig humorkilde. Også politisk arbeid er viktig humorinspirasjon. Det samme er uforståelige beslutninger, når man «forstår» dem, og bulshitjobber når man «vet» om dem.

 

Latter, humor og lederskap hører sammen.  Den amerikanske filosofen John Morreal utga i 1987 boken The Philosophy of LAUGHTER and HUMOR. Han tar utgangspunkt i det han kaller de tre tradisjonelle latter-teoriene. Her er den tredje av disse, «Inkongruens-teorien», den sentrale. Den beskriver en fortelling om manglende samsvarighet mellom det vi vanligvis forventer skal skje i en gitt situasjon, og det som faktisk skjer, som er noe helt annet. Når vi klarer å overraske i forhold til forventninger kan vi fremkalle latter. De fleste gode historier og vitser bygger på denne teorien. Jeg tror for min del at det er denne «teorien» som gjør at mange forfattere av ledelseslitteratur har valgt en humoristisk tilnærming i tekstene der de presenterer sine ideer om lederskap?

Arbeidsliv og ledelse som humorkilde. Mange ledelsesteoretikere har tatt humor i bruk for å formidle sine ideer. C. Northcote Parkinson ble født i 1909 og er en av disse. Under første verdenskrig tjenestegjorde han i den engelske hær. Her begynte han å formulere sine erfaringer i form av administrative lovmessigheter han observerte i hæren og departementene omkring. Boken hans Parkinson’s Law fikk stor oppmerksomhet. Her beskriver han komiteer som stadig etableres, blomstrer og blomstrer av, men ikke uten å sørge for at nye komiteer blir etablert for å følge opp arbeidet. Han tar for seg ledermøtene, der intensiteten i diskusjonene, slik han så det, var omvendt proporsjonal med viktigheten av det temaer som ble behandlet. Boken ble mottatt og lest som en vits, men ble etter hvert oppfattet å beskrive virkelige tilstander, i "noen" virksomheter. En annen «guru» av samme slaget var Robert Townsend, født i USA i 1920. Etter studier og deltakelse i andre verdenskrig i USAs marine arbeidet han først i American Express og senere i Avis der han etter hvert ble CEO. I 1970 utga han boken Up the Organization som havnet på bestselgerlisten. Townsend mente at amerikanske ledere i store organisasjoner og virksomheter i USA de siste to hundre årene hadde brukt den Katolske kirken og Cesars legioner som forbilder for å organisere virksomheter. Med denne utdaterte virksomhetsorganiseringen oppførte ledere i arbeidslivet seg som om de ansatte var uskolerte bønder. Townsend definerte i sin fremstilling også en lang rekke, det han kalte Teori-X-sykdommer, som burde elimineres. Blant disse var budsjetter, som ikke burde lages av toppledelsen, men av de deler av organisasjonen som skulle realisere disse. Strategisk planer var unødvendig papir-søl uten verdi. Personal-, Innkjøps-, Opplærings- og PR-avdelinger m.v. var alle unødvendige og fordyrende funksjoner. Samme gjaldt for ulike typer konsulenter i ledelse og personalbehandling, mente Townsend.

Politikk er også arbeid med mye humorinspirasjon. Antony Rupert Jay er i ettertid mest kjent som medforfatter av TV-seriene «Yes Minister» og «Yes, Prime Minister» som var en stor hit på 1980-tallet og også senere. Før dette skrev han en mye lest bok kalt «Management and Machiavelli» som ble utgitt i 1970. Her viser han hvordan den nye «management-vitenskapen» egentlig er en videreføring av eldre former for styresett. Ved å se på egen virksomhet, i en politisk/historisk sammenheng vil ledere bedre kunne forstå de maktstrukturene som er virksomme. Hans påstand var, at det Machiavelli i sin bok "Fyrsten" skrev om statsledelse i det sekstende århundre, fortsatt ga mening til forklaring av business og management i det tyvende århundre. Ved å bruke Machiavelliske regler på moderne virksomheter som GM, Apple og Microsoft «oppdaget» Jay disse somsvært like selvstendige stater med grenser og diplomater, ortodoksier og ryktespredning m.m. Alt «under» den glatte selskapsoverflaten. For å forstå hvordan selskaper og stater egentlig fungerer må du forstå både psyken og oppførselen til deres ledere. Og dette har ikke forandret seg siden middelalderen, mente Jay. Jan Carlson var inne på noe av det samme i boken «Riv pyramidene» som ble utgitt på norsk i 1985. Jan Carlzon var på den tiden vidt kjent og omtalt som redningsmann for flyselskapet SAS som noen år tidligere virkelig hadde vært i krise. Han møtte denne med helt andre virkemidler enn dagens SAS-ledelse.

Søppelbøtter og uforståelige beslutninger. Har du noen gang følt at det er tilfeldighetene som rår? At beslutninger som blir tatt, og løsninger som blir valgt, fremstår som vanskelig å forklare og å forstå? Da har du kanskje opplevd en situasjon som The Garbage Can Model (Søppelbøtte modellen) forsøker å beskrive. Den norske statsviteren Johan P. Olsen var en av «arkitektene» bak modellen som første gang ble presentert i et seriøst vitenskapelig tidsskrift i 1972 og gjorde Olsen til en av landets mest refererte forskere. Utgangspunktet er at ideene om rasjonelle beslutninger ikke alltid, for ikke å si ofte, ikke passer til virkeligheten, i virksomheters hverdagsliv. Det er litt tilfeldig hvem som faktisk er til stede når en beslutning skal fattes. Det er tilfeldig hvilken kunnskap og erfaring de bringer med seg sett i forhold til de utfordringene de møter. Ofte er ikke problemstillingene helt avklarte. Etter denne modellen blir beslutninger til i møte mellom «strømmer» av uløste problemer, løsninger, deltakere og beslutningssituasjoner. Når kreative eksterne konsulenter i tillegg melder seg på med sine behov for innsalg og inntekter øker innspillene og utfallsrommet. Test modellen neste gang du ikke helt forstår hva som skjer rundt deg. Kanskje er det noen ganger slike «søppelbøtter» der du jobber.

 

Om bulshitjobber, helter, hekser og horer. I 1930 mente økonomen John Maynard Keynes, som hadde sett på produktivitetsutviklingen årene etter første verdenskrig, at normalarbeidstiden ville være 15 timer i uken i år 2000. Denne påstanden om fremtiden ga antropologen David Graeber inspirasjon til en studie av moderne arbeidsliv og det han etter hvert kalte bullshit-jobber og Goons m.m. Disse siste er ansatte som har jobber fordi andre virksomheter man sammenligner seg med, har tilsvarende stillinger. PR-folk, ansatte engasjerte i samfunnskontakt og såkalte lobbyister er med i denne gruppen. Det finnes også andre unyttige ansettelser. Han utga bok om dette i 2018. Hans konklusjon var at når vi i 2018 arbeidet så mye som vi også gjør i dag, skyldes dette ikke at Keynes tok feil. Årsaken er fremveksten av jobber som egentlig er unødvendige og uten mening. Han antydet flere forskjellige typer av slike jobber som alle har stor utbredelse i dagens arbeidsmarked. Boken ble svært populær og inneholder mye utfyllende tankegods for den som vil gjøre egne analyser av dagens arbeidsliv. Ønsker du å tilføre en enda en ny dimensjon til forståelse av persongalleriet rundt deg på jobben kan kanskje organisasjonspsykolog og professoren Paul Moxnes gi deg et bidrag. I 1993 ga han ut boken «Dyproller: Helter, hekser, horer og andre mytologiske roller i organisasjonen» på eget forlag. I 2013 hadde Universitetsforlaget overtatt da samme forfatter ville utgi boken «Organisasjonsmytologi – Eventyrroller i det mellommenneskelige samspill». I disse bøkene presenterer han det han kaller dyproller, etter hvert 12 i tallet. Disse kan man ifølge Moxnes «kjenne igjen» i organisasjonslivet, blant kolleger og i uformelle grupper.

Arbeidslivet etter pandemien: Tilbake til fortiden eller til noe nytt?

«Fjern-arbeid», ble for alvor etablert som arbeidsform under pandemien. Den store fordelen ligger i spart reisetid til og fra arbeidsstedet og i lavere CO₂-utslipp fra arbeidsreiser. Ny forskrift om arbeid som uføres i arbeidstakers hjem blir virksom fra 1. juli 2022. 

Remote working, eller «fjernarbeid», ble for alvor etablert som arbeidsform under pandemien. Nå kommer forskningsresultatene som sammenligner arbeidsformene, den tradisjonelle arbeidsformen i kontorlandskap med grupperom for kreative samlinger. Og den nye remote-arbeidsformen der man møtes ved hver sin skjerm plassert hjemme eller hvor ellers man måtte finne en plass. Man har funnet ut at in-person interaksjon, dvs. å møtes fysisk ansikt til ansikt, gir bedre betingelser for, og resultater av, brainstorming enn om man møtes via skjermen. Årsaken til dette synes å være at kreativitet stimuleres av mulighetene til å bevege seg rundt i rommet der man er samlet og at man lar seg inspirere av gjenstander i rommet man samles i. Møtes man ved hver sin skjerm blir man lettere fanget av skjermen og konsentrerer seg om det man ser der. Noen distraheres av skjermbildet. Ikke alle føler seg vel med hvordan de fremstår, og mange blir også «slitne» av å se seg selv på skjermen. Dette gjelder «åpen brainstorming» der det ikke er lagt føringer på hva man skal komme frem til. I forsøk der de ved skjermene og de i grupperommet ble gitt oppgaver der kreativiteten skulle brukes på å velge mellom på forhånd beskrevne løsninger fant man ikke forskjeller i kreativitet mellom de remote-arbeidende og de som var samlet fysisk.

Den store fordelen med remote-working ligger i spart reisetid til og fra arbeidsstedet. Det kan man også oppnå ved å gå over til fire dagers arbeidsuke. Spania hadde allerede før pandemien planlagt et omfattende pilotprosjekt med firedagers arbeidsuke. Det progressive politiske partiet Más Páis satte dette på partiprogrammet sitt i 2019 og fikk oppslutning om ideen i parlamentet. Forslagsstillerne hevdet at vår måte å organisere arbeidslivet på hverken er biologisk eller sosialt bærekraftig. Pilotprosjektet var opprinnelig planlagt å gå over tre år fra høsten 2021 og fikk støtte på 50 millioner euro fra EU. Arbeidsuken skulle kuttes ned til 32 timer uten reduksjon i lønn. Blant gevinstene var bedre arbeidsbetingelser og liv for de involverte og reduserte CO₂-utslipp som følge av færre arbeidsreiser. En rekke land har igangsatt lignende forsøk. Belgia har allerede initiert forsøk. UK, Scotland og Wales følger etter i 2023. Island gjennomførte forsøk med firedagers uke allerede før pandemien og rapporterte om suksess. Sverige og Finland gjorde det samme, men uten å skape den samme entusiasmen. Men dette var altså før pandemien. Undersøkelser verden rundt har rapportert om entusiasme fra arbeidstakersiden. Og kombinerer man fire dagers arbeidsuke med muligheter for hjemmekontor kan reduserte CO₂-utslippene reduseres ytterligere, slik det med tydelighet ble påvist under pandemien. Men uavhengig av om firedagers uke innføres: En undersøkelse blant forretnings- og profesjonelle rådgivningsvirksomheter i England viste at 23% av de forretningsdrivende og 43% blant rådgiverne forventet økning i arbeid hjemmefra.

Forskrift om arbeid som uføres i arbeidstakers hjem fra 1. juli 2022. Pandemien førte også til at arbeidsdepartementet fant at de var på tide å oppdatere Forskriften om hjemmekontor fra 2007. Joacim Lund kommenterte forslaget i Aftenposten med at dette var på høy tid. Han viste til at den teknologiske utviklingen siden 2007 hadde gjort hjemmekontor til en særdeles mer allmenn og praktisk ordning. Facebook var bare så vidt kommet «på lufta» i 2007. Smarttelefonene kom først til Norge i 2009. Bærbare PCer, nettbrett og mobiltelefoner var blitt noe for alle i årene etter. Mye arbeid kan gjøres fra hvor-som-helst. Ikke bare fra kjøkkenbordet hjemme. Samtidig tok departementet initiativ til en større kartlegging hvor OsloMet er gitt i oppdrag å undersøke omfang, utviklingstrekk og konsekvenser ved bruk av hjemmekontor og annet fjernarbeid. Både denne rapporten og den nye forskriften (endringer trer i kraft fra 1. juli i år) tilgjengelig nå.  Et hovedfunn i rapporten fra OsloMet er at det høye omfanget av hjemmekontor under pandemien har gitt. Alle informantgruppene peker på både fordeler og ulemper med hjemmekontor, og rapporten beskriver og diskuterer de ulike aspektene ved hjemmekontor som utgjør dilemmaer. Men det fantes også andre ideer, mer luftige, om hva som ville følge etter pandemien.

Michael Porter om konkurranseutfordringer, verdikjeder og diamanter

Michael Porter  har skrevet mer enn 20 bøker om strategi og ledelse. Haner en av de store guruene innenfor feltet. Her følger en kort presentasjon av tre av hans første bøker som handler  om konkurranse-utfordringer, verdikjeder og diamanter.

Konkurranse mellom virksomheter innenfor samme bransje. Michael Porter ble født i 1947 i Michigan i USA. Han ble i sin tid en av de yngste heltidsansatte professorer ved Harvard Business School. Han har selv beskrevet sine ambisjoner som professor som å ville gi et bidrag til å forbedre selskaper og andre organisasjoner evne til å konkurrere basert på en grundigere forståelse av hvilke prinsipper som gjelder for konkurranse. Dette har han gjort ved å tilpasse økonomens verktøy til de praktiske utfordringene virksomhetsledere møter. Porters første bok Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, som adresserte disse utfordringene, ble utgitt i 1980. Her definerte han fem konkurransemessige utfordringer som bestemmer hvor sterkt en enkelt virksomhet står seg i konkurransen: Forhandlingsstyrken til leverandører, og til kunder, konkurransen fra eksisterende konkurrenter, utfordringer fra eventuelle nye konkurrenter eller fra nye produkter som kan erstatte de som allerede er i markedet.

Om verdikjeder i utviklingen av konkurransekraft. I 1985 utga Porter boken Competitve Advantage. Her introduserer og forklarer han verdikjeden som en samling av prosesser som en virksomhet utfører for å skape verdier for sine kunder. Å studere, evaluere og stadig utvikle verdikjedene er direkte knyttet til virksomhetens konkurransefordeler. I studier av verdikjeder skiller Porter mellom understøttende aktiviteter og primæraktiviteter. Understøttede aktiviteter er virksomhetens infrastruktur, HR-funksjoner, teknologi og innkjøpsfunksjoner. Primæraktiviteter er inngående logistikk, produksjon, utgående logistikk, markedsføring og salg og service/oppfølging av kunder.

Konkurranse mellom nasjoner. Porter utvidet etter hvert sitt arbeidsfelt til også å omfatte konkurranse mellom nasjoner. I 1990 utga han boken The Competitive Advantage of Nations. Boken var basert på studier av ti nasjoner. Her hevdet han at makroøkonomiske forhold slik som valutakurser, rentenivå og lønnskostnadsnivå er av betydning, men ikke avgjørende for å skape konkurransedyktige virksomheter. Et av hovedargumentene i boken er at nøkkelen til velstand og konkurransefordeler skapes av produktivitet i virksomheter og i arbeidsstyrken sammen. Han presenterte et diamantnettverk bestående av fire integrerte og selvforsterkende faktorer som han mente bestemmer nasjonale konkurransefordeler: Faktorbetingelser, Etterspørselsbetingelser, Relaterte og/eller understøttende virksomheter og Firma strategi, struktur og rivalisering. Informasjon, insentiver og infrastruktur er selvsagt også av betydning for produktiviteten.

Porter har skrevet flere enn 20 bøker så langt i sin karriere og stopper neppe med dette. Det som her er presentert er en liten smakebit av hva han har bidratt med og tilhører vel det vi kan kalle «den klassiske delen» av hans bidrag til utvikling av den verden vi lever i. I en post på denne bloggen har jeg presentert en annen guru, Igor Ansoff, og hans multifaglige tilnærming til strategisk ledelse. Porter er en av de han refererer til for å vise bredden i tilnærminger til "ledelsesfaget". Andre poster på denne bloggen som er klassifisert som lederfagsrelevante og som samtidig er oppsøkt av mange er poster om Maslows behovspyramide, Adizes om ensomme ulver og fire lederroller, Ledelse gjennom firefeltstabeller og Transaksjonsanalyse, som også er et verktøy for egenutvikling.

Igor Ansoff og multifaglig tilnærming til strategisk management

Igor Ansoff var fysikeren og matematikeren som ble spesialist på strategisk ledelse. Og som etter hvert oppdaget at multifaglig tilnærming var nødvendig i møte med omgivelser, markeder og en verden som stadig forandrer seg.

Igor Ansoff fra moderne fysikk og anvendt matematikk til strategisk ledelse. Igor Ansoff ble født i Vladivostok i Russland i 1918. Faren var amerikansk født russer tilknyttet den amerikanske ambassaden i Moskva. Moren var russisk fra samme by. Familien forlot Russland i 1936 og slo seg ned i New York der Ansoff først begynte på High School og videre fikk stipend for studier ved New York State University. Her fikk han en Mastergrad i Moderne Fysikk, senere en Doktorgrad i Anvendt Matematikk fra Brown University før han reiste til California og UCLA og et lederopplæringsprogram. Etter dette ble han ansatt i RAND Corporation, senere i Planavdelingen i Lockheed hvor han etter hvert ble Vice President of Planning, før han søkte tilbake til universitetene og lederopplæringsprogrammer først ved Carnegie-Mellon University. Han ble deretter rektor ved Owen Graduate School of Management ved Vanderbilt University i Nashville, Tennessee. I 1983 kom han til U.S. International University der han etablerte en skole i strategisk ledelse.

Strategier: Fra tellekanter til flerfaglige rasjonaler. Ansoff arbeidet også som konsulent for selskaper som Philips, General Electric, Gulf, IBM, Sterling Airlines og Westinghouse. Han ble i sin tid, av Henry Mintzberg, en annen lederguru, omtalt som «The father of  strategic management». Av andre ble han omtalt som en apostel for «hard leder teori» med henvisning til at han, med sin bakgrunn, insisterte på at alt som det kunne settes tall på, skulle det samles inn data om. Han var ikke enig i dette og mente selv at han søkte etter å beskrive kompleksitet som kan bidra til at ledere kan gjøre en bedre jobb i den komplekse og turbulente verden vi lever i i dag.  Senere i livet sa han om seg selv at perspektivet med årene var blitt bredere. Skulle man forstå organisasjoner og det som skjer i disse må man se på disse med utgangspunkt i økonomiske-, psykologiske-, sosiologiske- og politiske-rasjonaler.

Det er ikke bare Ansoff og BCG som tenker i firefeltstabeller om forretningsutvikling og økonomi. Også innenfor personlighetsutvikling og lederskap er firedelte universer utbredt. Økonomen Vilfredo Pareto tenkte slik når han formulerte sitt Pareto-prinsipp. Thomas Erikson brukte firefeltstabeller når han skrev om idioter og andre i arbeidslivet og han var ikke alene. Johari-vinduet for personlighetsutvikling, omtalt i samme post, er også bygget opp rundt en firefeltstabell. Ichak Adizes bygget sin forståelse av lederskap rundt fire grunnleggende ulike ledertyper, slik han så det. Kanskje er det noe i at noen av oss faktisk er fire-kant-hoder.

Fra undervisning til læring – Fra opportunisme til planlagt tilvekst. Corporate Strategi var tittelen på hans første bokutgivelse i 1965, mens han enda arbeidet ved Carnegie- Mellon. Da var han kommet til omtrent den samme erkjennelsen som Henry Mintzberg, nemlig at lederopplæringen ved universitetene ikke svarte på behovet i næringslivet. I næringslivet hadde man behov for menn og kvinner som var kreative endringsagenter og entreprenører som var villige til å ta risiko. Datidens lederskoler leverte risiko-kontrollerende profittsøkere. Når han fikk muligheten for å starte opp lederutdanning ved Vanderbilt University fikk han også forhandlet seg til muligheten for å utdanne forandringsagenter og forandringsledere. Han fikk muligheten til å etablere en lederskole med multifaglig stab som kunne og skulle arbeide interdisiplinært. «Undervisning» ble omgjort til «Læring». Han mente etter hvert å kunne bevise at ledelse rettet mot planlagt tilvekst ga bedre resultater enn opportunistisk ikke-planlagt ledelse.

Noen av navnene på denne listen er presentert tidligere på denne bloggen. Cohen, March og Olsens (1972) Garbage Can Theory er en av disse. Peters og Watermans (1982) 7-S Model er en annen. Mintzberg (1990) og Michael Porter er også med og nå også Ansoff. 

Fra USA til Brussel i Europa, flerfaglige rasjonaler, og tilbake til USA. Ansoff, med sin egenutviklede tilnærming til managemnt-studier, kom etter hvert på kant med andre akademiske miljøer ved universitetet som beskylte «skolen hans» for å arbeide i konflikt med akademiske normer. Han sa opp og reiste til European Institute for Advanced Studies in Management i Brussel og fortsatt sitt virke her. Herfra utga han etter hvert boken «Strategic Management» i 1979. Denne fikk liten oppmerksomhet. Ansoff selv mente at den var forut for sin tid og fortsatte sitt arbeid med å utvikle verktøy for strategisk virksomhetsplanlegging basert på flerfaglige rasjonaler og multifaglig forståelse av samfunnsutvikling. Han returnerte til USA i 1983. Og arbeidet videre med å beskrive hvordan virksomheters forretningsmessige suksess er avhengig av evne til å tilpasse sin utadrettede virksomhet til turbulenser i omgivelsene og å utvikle intern evne og kapasitet til å støtte opp under denne utadrettede virksomheten.