Effektive team? Ni roller må bemannes av minst fire personer sier Raymond Meredith Belbin.

Raymond Meredith Belbin er kjent for sitt team-utviklingsarbeid. Han beskriver ni roller som må fylles for å gi effektive team. Andre har vært opptatt av utvikling av samhandling i team over tid. Bloggen inneholder også andre tanker rundt lederskap.

Raymond Meredith Belbin er kjent for sitt team-utviklingsarbeid. Raymond Meredith Belbin, født 1926, er britisk forsker og management konsulent. Han har akademiske grader i klassiske studier og i psykologi fra Cambridge. Etter doktorgradstudier ble han forsker ved Cranfield School of Management ved Universitet i Cranfield og senere tilsatt ved ITRU (Industrial Training Research Unit) ved Universitet i Cambridge. Samtidig drev han konsulentvirksomhet og gjennomførte prosjekter i Sverige, Østerrike, UK og USA. I 1981 utga han boken Management Teams der han presenterte konklusjonene fra sine studier av samhandling mellom mennesker i teamarbeid. En av de viktige konklusjonene her var at effektive team av mennesker sammen måtte dekke ni ulike nøkkelroller. Noen av rollene er kompatible og kan dekkes av en og samme person. Andre roller er ikke kompatible. En konklusjon som følger av dette er at for å være effektivt bør et team bestå av minst fire teammedlemmer. I 1988 etablerte han sammen med sønnen eget konsulentselskap for å markedsføre og fremme resultatene av denne forskningen.

Ni roller må fylles for å gi effektive team i følge Belbin. Jeg finner det for min del vanskelig å oversette Belbins ni rolle-titler til norsk. Jeg har derfor beholdt dem slik de er brukt i flere av fremstillingene som er tilgjengelig. Men rolle-beskrivelsen lar seg oversette på et vis. Rollene er her organisert i tre grupper slik Belbin har beskrevet dem: Menneske-/relasjons-orienterte roller, Intellekt-orienterte roller og Handlings-orienterte roller. Både positive og negative sider ved rollene er beskrevet. Fremstillingen er en litt fri oversettelse av presentasjonen av teoriene i bøkene Key Management Models og The Little Book of BIG Management Theories.

Menneske-/relasjonsorienterte roller er først Co-ordinator rollen som krever en moden og selvtrygg person, med ledererfaring. Dette er personen som klargjør hva som er målene, oppmuntrer til å ta beslutninger, delegerer oppgaver, men som også kan bli manipulerende og bossete spesielt når vedkommende lar andre gjøre oppgaver de kunne og burde gjøre selv. Teamworker-rollen bekles av en samarbeidsorientert person, mild, innsiktsfull og diplomatisk, alles venn. Vedkommende lytter, bygger, balanserer og avverger friksjon. Deres dypt rotfestede ubesluttsomhet kommer imidlertid til overflaten i avgjørende situasjoner. De handlekraftige mener at team-workeren snakker for mye. Resource investigator rollen bekles av en entusiastisk, kommunikativ og utadvendt person som utforsker muligheter og utvikler kontakter som kan komme dem til nytte. Selv om de er opportunistiske og optimistiske tenderer de mot å ha kortsiktig oppmerksomhets-spenn og mister lett interessen.

Intellekt-orienterte roller er The Plant som er Belbins navn på en opphavsmann eller -kvinne som er en slags oppfinner. Dette er en person med forestillingsevne og som til tider fremstår som brilliant. Uortodoks tekning er til nytte når vanskelige problemsituasjoner skal mestres. Vedkommende i denne rollen ignorerer imidlertid det utilsiktede og er "travelt opptatt" til å kommunisere effektivt. Det er en ekstra utfordring at selvopptatte genier som dette har en tendens til å irritere andre teammedlemmer. Monitor Evaluator evaluerer aktivitet og tenker strategi. Mennesker som tar denne rollen er rolige og samtidig klarsynte, og følger med på fremdriften. De har overblikk over alle opsjoner og god dømmekraft, men mangler driv og evne til å inspirere andre. The Specialist er en ensrettet dedikert selvstarter. Vedkommende besitter spesielle kunnskaper og ferdigheter og bidrag fra denne rollen er viktig, men begrenset til teknologi og ferdigheter de behersker. Dette er personer som er opptatt av teknologi og spissfindigheter og trenger å bli fortalt at de snart må komme til poenget.

Handlingsorienterte roller er The shaper, skaperen, en utfordrende og dynamisk person som trives under press og stress. Vedkommende har driv og pågangsmot til å overkomme hindringer, ser ikke og eller hører ondskapsfulle tilbakemeldinger. Men The shaper kan ergre andre med sin brennende iver etter å få ting gjort. The implementer er som person disiplinert, til å stole på, konservativ og effektiv og gjør ideer om til praktiske handlinger. Når vedkommende først er kommet i gang, holder han/hun det gående i henhold til det som er planlagt. Hen er kanskje litt rigid og uvillig til å tilpasse seg alternative tilnærminger eller løsninger underveis. The finisher er samvittighetsfull, punktlig og ivrer etter å sikre at alt blir perfekt. Vedkommende leverer etter avtalt tidsskjema, men blir noen ganger for bekymret. Dette er en person som hater å delegere arbeid og opplever at ingen andre forstår at det vi gjør må bli perfekt.

Belbin mener altså at det minst må rekrutteres fire personer til teamet for å dekke alle rollene. Det er mulig, mener han å finne komplementere roller, som kan fylles av en person, om man søker med utgangspunkt i de tre gruppene.

Om valg av team-medlemmer og utvikling av samhandling i team over tid. Belbins budskap er at valg av team-medlemmer til et teamarbeid er avgjørende for suksess og at det er viktig å sørge for at team-medlemmene samlet sett er menneske- og relasjons-orienterte, har kunnskap og intellekt i forhold til oppgavene som skal løses, og samtidig er handlings-orientert. 

Andre som har studert teamarbeid, har vært opptatt av faseinndeling av utviklingen i team i forhold til de oppgaver som skal løses. Susan Wheelan, omtalt nedenfor, er en av disse. En annen er Bruce Wayne Tuckman som er fremstilt kort

Susan Wheelan var amerikansk og lærings-psykolog. Hun mente å ha erfart at grupper av mennesker som ble satt til å arbeide sammen utvikler sin samhandling over tid. Etter en første fase der gruppemedlemmene er avhengig av tydelig og støttende ledelse, følger en fase med konflikter, en fase der team-følelse vokser frem, og til sist en prestasjons-fase der felles rolle- og mål-forståelse gir gode resultater.  Hun mente at bevissthet om dette var viktig for å velge ledere med egenskaper som kunne "stå i det" gjennom alle faser og eventuelt forstå at de måtte ha assistanse utenfra om nødvendig. Hun utviklet også et Group Developement Observation System (GDOS), og senere også et Group Development Questionnaire (GDQ), for å kunne kartlegge hvor "på stigen" ansatte og gruppemedlemmer befinner seg. En annen som også har presentert faser i utviklingen av team er Bruce Wayne Tuckman. Hans beskrivelse av faser er fremstilt kort nedenfor.

Andre ideer om lederskap presentert på denne bloggen. Warren Beniss om forskjellen på ledelse og lederskap er en av disse. Blant de mest søkte er ellers Abraham Maslow, han med pyramiden, Peter Drucker som grunnlegger av "moderne management", Ichak Adizes med sine lederroller som kanskje supplerer Belbins rolletenking, Igor Asoff med sin multifaglige tilnærming til lederskap og Edvard de Bono med tenkehattene. Jan Carlzon, som i sin tid skrev om å rive pyramider er etter det som den siste tiden har skjedd i SAS blant de aller mest søkte. Det finnes også en post som omtaler McGregor, Herzberg, Senge og Humble under ett, for de som måtte ha spesiell interesse for litt eldre teorier som fortsatt lever.