Visualiserende lederskap og kommunikasjon. Veien til inspirerende ledelse?

Todd Cherches er en av guruene i disiplinen visualiserende kommunikasjon i lederskap. Han tilbyr deg teknikkene som gjør deg i stand til å kommunisere, innovere, administrere og lede slik at medarbeidere deler din oppfatning av fremtiden og er villig til å følge deg dit. Men er det egentlig så mye nytt i dette?

Todd Cherches er grunnlegger og daglig leder av BigBlueGumball LLC, et New York basert konsulentfirma som tilbyr konsulenttjenester, trening og coaching innenfor management og ledelse. Han er forfatter av boken VisualLeadership som presenteres i kortform i denne posten. Cherches finner du ellers på egen nettside, på TedCom og You Tube. Cherches  tilbyr deg teknikkene som gjør deg i stand til å kommunisere, innovere, administrere og lede slik at medarbeidere deler din oppfatning av fremtiden og er villig til å følge deg dit. Det er ikke småtteri. Fremstillingen her gir bare noen smakebiter. Visuelt lederskap eller visuell ledelse er ellers et tema som de siste årene har engasjert mange andre forfattere. Et muig tema for flere poster på denne bloggen. Men er det egentlig så veldig mye nytt i det? 

Å lede visuelt fra "Hva nå?" til "Hva så?" Vi kjenner ikke fremtiden helt ut. Spesielt ikke nå i en verden med informasjons-overload og distraksjoner. Cherches svarer på utfordringen med å stille ti spørsmål han mener en tilstedeværende og oppmerksom leder bør kunne besvare og som samtidig vil være en god forberedelse til møter der man som leder må by på seg selv, med andre ord praktisere visualiserende lederskap: 1) Hvordan vil du personlig definere lederskap? 2) Hvem er lederne du beundrer og hvorfor? 3) Hvilke personer du har møtt i livet ditt har lært deg noe verdifullt om lederskap? 4) Hvilke episoder i livet ditt har bidratt til å prege ditt syn på lederskap? 5) Hva er du lidenskapelig opptatt av? 6) Hvorfor skulle noen bli ledet av deg? 7) Hva er det viktigste du har lært om ledelse du ønsker å dele med andre? 8) Hvem er personene i livet ditt akkurat nå som gjør deg til en bedre person og en bedre leder? 9) Hva leser du, lytter du til og ellers følger med på for tiden? 10) Er du en god veiviser og følgesvenn? 

Unnskyld dårlig oversettelse fra amerikansk-engelsk management-litteratur. De som ønsker dypere innsikt må gå til hovedkilden.

Egne forberedelser til visualiserende kommunikasjon. Cherches foreskriver forberedelser til slike møter i fire trinn (illustrert i figuren nedenfor som er en ganske fri gjengivelse av Cherches fremstilling). 

Figurene i rammen skisserer innholdet i en Egenanalyse for å bevisstgjøre seg selv om hva man er dyktig til og hva man bør holde seg unna (Fiasko-sonen). Nettverks- eller relasjons-analyse for å få oversikt over hvem man kan støtte seg på, evt. sole seg i glansen av å kjenne. 

En "ta på deg hatten"-øvelse for bevisstgjøring rundt tillit, trygghet og behovet for og evne til "å være tilstede" i øyeblikket. Og en bevisstgjøring rundt de utfordringer man står overfor, mulige løsninger og hva slags beslutnings-utfordringer som du må invitere til. 

Å lede med visuelle metaforer. Cherches er opptatt av metaforer. Metaforer er figurer eller forestillinger vi skaper med språket og ordene vi bruker. Metaforer er en del av vår daglig tale. Når metaforer blir brukt riktig gjør de språket vårt rikere. Vi bruker dem som illustrasjoner i muntlige fremstillinger. Vi forteller noe som egentlig innebærer noe helt annet, men som de fleste forstår og «rives med» av, blir entusiastiske eller forbannet. Når økonomene sier at «prisene løper løpsk» er det en metafor. Det er økende priser og inflasjon (som egentlig er det samme) de snakker om. Og når sentralbanksjefen sier hun blir tvunget til «å sette foten på bremsen» er det en metafor som betyr han vil sette opp styringsrenten, bankene må betale mer for sine innskudd og du må betale høyere rente på lånet ditt. Slik vil hun tvinge deg til bremse ditt forbruk av mat og drikke og andre utgifter du måtte ha. Det er altså du som må bremse. I ledelse kan vi «åpne opp» eller «rive pyramidene» slik Janne Carlson gjorde i SAS på 1980-talet. Vi kan «sette fart på eller trykke på gassen» og mene at alle må arbeide raskere eller mer, eller at vi vil forenkle rutiner. Cherches forteller også om «Elefanten i rommet». Med det mener han at det ofte vil være slik at forhold i eller omkring en virksomhet kan virke forstyrrende inn i en omstillingsprosess. Han mener at det er viktig at man får identifisert slike forstyrrelser. «Elefanten i rommet» er en metafor for forstyrrelser og slike kan de være mange av i alle slags virksomheter. Skal vi omstille må vi sette ord på dem, bli enig om hvordan vi forholder oss til dem, slik at de ikke forstyrrer oss i arbeidet med de utfordringene og oppgavene vi har foran oss.

Å lede med visualiserende fortellinger. Alle mennesker responderer naturlig engasjert når de fortelles historier skriver Cherches. Å fortelle historier er noe vi alle gjør fra tidlig i livet, selv de av oss som ikke er spesielt gode historieforteller. Han mener alle kan fortelle gode historier og eksemplifiserer dette med en kursdeltaker som startet med å fortelle at han var en elendig historieforteller og så fortsatte med å fortelle hvorfor han trodde han var en så elendig forteller, med eksempler på egne flauser. Han laget en god fortelling ut av det. Når vi forteller historier blir vi en del av historien gjennom hva vi tenker, føler og formidler. Vi "avslører" hva som er viktig og mindre viktig for oss. Slik kan vi lære fra oss og forandre holdningene og synspunktene til de som lytter, i følge Cherches. Visuell historiefortelling dreier seg om "å male bilder" ved hjelp av ord, på en måte som drar tilhørerne med på en reise, der de opplever å dele erfaringer med deg slik at de føler på disse som om de var deres egne. Fortsatt i følge Cherches. Høyt ambisjonsnivå mener jeg, og tenker samtidig på Steen Ingebrigt Jensen og Nils Arne Eggen som gjorde nettopp dette i 2002 og 1999 respektive. Og hva med Willy Railo som allerede i 1984 ga oss boken "Best når det gjelder"? Cherches skriver for sin del om to typer fortellinger: "Advarende Fortellinger" der man formidler erfaringer fra egen ulykke med formål å unngå at den samme ulykken rammer tilhørerne. Han skriver om "Personlige Fiasko-Fortellinger" der formålet er det samme: Å unngå at tilhørerne opplever en tilsvarende fornedrelse. Historiefortelling kan bidra til en kultur med gjensidig tillit, åpenhet og et samarbeidsklima som alle er tjent med mener Cherches.

Mer om visualisering og lederskap i gamle dager. På denne bloggen er det tidligere skrevet en rekke poster om leder-guruer som har fremstilt sine ideer visuelt, uten å bruke «visualiserende lederskap» som vignett. Blant disse er gamle kjenninger som Abraham Maslow med behovspyramiden som finnes i et uendelig antall versjoner. Charles Handy og andre som har arbeidet med organisasjonskultur og illustrert sine tanker i firefeltstabeller som for øvrig kan brukes til mye annet. Eric Berne og andre i hans følge har gitt inspirasjon til mange fremstillinger av interaksjon mellom mennesker med utgangspunkt i transaksjonsanalyse. Vilfredo Pareto har gitt oss 80/20-regelen som er benyttet av mange på vidt forskjellige områder. Edgar Henry Schein har bidratt med den psykologiske kontrakten og karriereankerne. ChrisArgyris har illustrert enkel- og dobbel-sløyfe-læring visuelt. Dette bare for å ha nevnt noen. Noen har produsert visdomsord på visittkortformat og kjøleskapsmagneter. PeterF. Drucker er kongen blant disse. Andre igjen har brukt humor for å formidle sine teorier om lederskap.

Igor Ansoff og multifaglig tilnærming til strategisk management

Igor Ansoff var fysikeren og matematikeren som ble spesialist på strategisk ledelse. Og som etter hvert oppdaget at multifaglig tilnærming var nødvendig i møte med omgivelser, markeder og en verden som stadig forandrer seg.

Igor Ansoff fra moderne fysikk og anvendt matematikk til strategisk ledelse. Igor Ansoff ble født i Vladivostok i Russland i 1918. Faren var amerikansk født russer tilknyttet den amerikanske ambassaden i Moskva. Moren var russisk fra samme by. Familien forlot Russland i 1936 og slo seg ned i New York der Ansoff først begynte på High School og videre fikk stipend for studier ved New York State University. Her fikk han en Mastergrad i Moderne Fysikk, senere en Doktorgrad i Anvendt Matematikk fra Brown University før han reiste til California og UCLA og et lederopplæringsprogram. Etter dette ble han ansatt i RAND Corporation, senere i Planavdelingen i Lockheed hvor han etter hvert ble Vice President of Planning, før han søkte tilbake til universitetene og lederopplæringsprogrammer først ved Carnegie-Mellon University. Han ble deretter rektor ved Owen Graduate School of Management ved Vanderbilt University i Nashville, Tennessee. I 1983 kom han til U.S. International University der han etablerte en skole i strategisk ledelse.

Strategier: Fra tellekanter til flerfaglige rasjonaler. Ansoff arbeidet også som konsulent for selskaper som Philips, General Electric, Gulf, IBM, Sterling Airlines og Westinghouse. Han ble i sin tid, av Henry Mintzberg, en annen lederguru, omtalt som «The father of  strategic management». Av andre ble han omtalt som en apostel for «hard leder teori» med henvisning til at han, med sin bakgrunn, insisterte på at alt som det kunne settes tall på, skulle det samles inn data om. Han var ikke enig i dette og mente selv at han søkte etter å beskrive kompleksitet som kan bidra til at ledere kan gjøre en bedre jobb i den komplekse og turbulente verden vi lever i i dag.  Senere i livet sa han om seg selv at perspektivet med årene var blitt bredere. Skulle man forstå organisasjoner og det som skjer i disse må man se på disse med utgangspunkt i økonomiske-, psykologiske-, sosiologiske- og politiske-rasjonaler.

Det er ikke bare Ansoff og BCG som tenker i firefeltstabeller om forretningsutvikling og økonomi. Også innenfor personlighetsutvikling og lederskap er firedelte universer utbredt. Økonomen Vilfredo Pareto tenkte slik når han formulerte sitt Pareto-prinsipp. Thomas Erikson brukte firefeltstabeller når han skrev om idioter og andre i arbeidslivet og han var ikke alene. Johari-vinduet for personlighetsutvikling, omtalt i samme post, er også bygget opp rundt en firefeltstabell. Ichak Adizes bygget sin forståelse av lederskap rundt fire grunnleggende ulike ledertyper, slik han så det. Kanskje er det noe i at noen av oss faktisk er fire-kant-hoder.

Fra undervisning til læring – Fra opportunisme til planlagt tilvekst. Corporate Strategi var tittelen på hans første bokutgivelse i 1965, mens han enda arbeidet ved Carnegie- Mellon. Da var han kommet til omtrent den samme erkjennelsen som Henry Mintzberg, nemlig at lederopplæringen ved universitetene ikke svarte på behovet i næringslivet. I næringslivet hadde man behov for menn og kvinner som var kreative endringsagenter og entreprenører som var villige til å ta risiko. Datidens lederskoler leverte risiko-kontrollerende profittsøkere. Når han fikk muligheten for å starte opp lederutdanning ved Vanderbilt University fikk han også forhandlet seg til muligheten for å utdanne forandringsagenter og forandringsledere. Han fikk muligheten til å etablere en lederskole med multifaglig stab som kunne og skulle arbeide interdisiplinært. «Undervisning» ble omgjort til «Læring». Han mente etter hvert å kunne bevise at ledelse rettet mot planlagt tilvekst ga bedre resultater enn opportunistisk ikke-planlagt ledelse.

Noen av navnene på denne listen er presentert tidligere på denne bloggen. Cohen, March og Olsens (1972) Garbage Can Theory er en av disse. Peters og Watermans (1982) 7-S Model er en annen. Mintzberg (1990) og Michael Porter er også med og nå også Ansoff. 

Fra USA til Brussel i Europa, flerfaglige rasjonaler, og tilbake til USA. Ansoff, med sin egenutviklede tilnærming til managemnt-studier, kom etter hvert på kant med andre akademiske miljøer ved universitetet som beskylte «skolen hans» for å arbeide i konflikt med akademiske normer. Han sa opp og reiste til European Institute for Advanced Studies in Management i Brussel og fortsatt sitt virke her. Herfra utga han etter hvert boken «Strategic Management» i 1979. Denne fikk liten oppmerksomhet. Ansoff selv mente at den var forut for sin tid og fortsatte sitt arbeid med å utvikle verktøy for strategisk virksomhetsplanlegging basert på flerfaglige rasjonaler og multifaglig forståelse av samfunnsutvikling. Han returnerte til USA i 1983. Og arbeidet videre med å beskrive hvordan virksomheters forretningsmessige suksess er avhengig av evne til å tilpasse sin utadrettede virksomhet til turbulenser i omgivelsene og å utvikle intern evne og kapasitet til å støtte opp under denne utadrettede virksomheten.