Hva kjennetegner en ekte leder-guru?

Skikkelige leder-guruer har noe felles. I noen tilfeller er det kjølskapsmagneter.

Har du noen gang lurt på hva som skal til for å oppnå status som leder-guru? Kanskje du har ambisjoner selv? Her presenteres fem som er godt kvalifiserte leder-guruer. Hva har de felles? Svaret er sayings, quotes og i noen tilfeller også kjøleskap-magneter. 

Peter Drucker (1909-2005) var fremtidsorientert, og skal ha ment i den anledning, at "The best way to predict the future is to create it" og "If you want something you have to stop doing something old". Chris Argyris (1928-2013) var opptatt av læring om mente at "Success in the marketplace increasingly depend on learning. Yet most people don't know how to learn" og at "Smart people don't learn.. because they have too much invested in proving what they know and avoid being seen as not knowing". Charles Handy (1932-) har uttalt, og skrevet ned, blant annet at "The world by and large has to be reinvented" og "The future is not inevitable. We can influence it, if we know what we want it to be". Henry Mintzberg (1939-) er også fortsatt til stede. En av hans livsvisdommer er "While hard data may inform the intellect, it is largely soft data that generates wisdom". Kanskje verdt å tenke på i en KI'enes tidsalder. Tom Peters (1942-), som i dette selskapet er en "ungdom", mener at "Leaders don't create followers, they create more leaders". Han mener også at "The simple act of paying positive attention to people has a great deal to do with productivity". Lenkene i denne posten fører til flere "sayings" eller "quotes", som det også heter, fra de samme fem. 

Virksomheter som lykkes før og nå – et lite høytidelig «forskningsprosjekt»

Fra forandring og læring i organisasjoner til kjennetegn ved virksomheter som har lykkes på 70- og 80-tallet, og virksomheter som kan lykkes i dag.

Forandring og læring i organisasjoner. Jeg har tidligere på denne bloggen presentert Chris Argyris. Hans ideelle forestilling var kort fortalt at dersom organisasjoner tillater og oppmuntrer sine ansatte til å utvikle sitt potensiale så vil dette være til fordel både for den ansatte og organisasjonen. Organisasjoners suksess er avhengig av læring, mente Argyris. Han mente videre at læring i organisasjoner skjer på to ulike måter. For det første lærer en organisasjon når den setter seg mål, utvikler en plan for å lykkes og faktisk lykkes med det den har som mål å få til. For det andre lærer en organisasjon, når man underveis opplever at det ikke er samsvar mellom det man har planlagt for og det man ønsker å oppnå, men klarer å korrigere betingelser og planer slik at man allikevel får til det man har ønsket å oppnå. Argyris kaller disse tilnærmingene enkel- og dobbel-sløyfe læring og har laget flere illustrasjoner som beskriver alternativene. Beslutningsstigen, vist i figuren over, er en av disse.

Kjennetegn ved organisasjoner som lykkes. I samme post på bloggen har jeg vist til andre forfattere som har arbeidet med kjennetegn ved vellykkede virksomheter. Tom Peters skrev om temaet på 1970-tallet, Rosabeth Moss Kanter gjorde det samme tiåret etter på 1980-tallet, og senest har jeg tatt med en fremstilling av Michels og Murphy presentert i HBR i 2021. En kort og forenklet sammenstilling av disse er vist nedenfor.

Tom Peters 1970…	Rosabeth Moss Kanter 1980…	Michels og Murphy 2020…
Trykk på innsats for å få det gjort.	Vær åpen for medvirkning i planlegging av forandringen	Formål: Må skape tilhørighet, gi veiledning ved beslutninger og inspirere til aksjon og handling.
Tett på kundene, kundefokus. Kundene er konger og dronninger.	Åpne for valgmuligheter innenfor rammene av det man vil oppnå	Retning/Fokus: Bidrar til at man beveger seg fra formål til planer og som klargjør hvor virksomheten skal og hvordan den skal komme dit.
Autonomi og entreprenørskap, et miljø som stimulerer til innovasjon.	Lag en klar fremstilling av forandringen, en visjon med detaljert fremstilling av hva man vil komme frem til	Relasjoner: Den sosiale siden av forandring som gir grunnlag for å utvikle nettverk av influensere og entusiastiske tilhengere og kunder.
Produktivitet gjennom fokus på ansatte, de ansatte er garantien for kvalitet og produktivitet.	Del informasjon om planene for forandring så langt som overhodet mulig	Kapasitet: Definerer grensene for forandring organisasjonen tåler og åpne for eventuelle justeringer
Hands-on, verdidreven, tilstedeværende ledelse med «synlige» verdier.	Planlegge en lett forståelig etappeinndeling. La de involverte ta små, enkle etapper først	Koreografi: Åpner for dynamikk, justering av prioriteringer og rekkefølger i veien fremover.
Holde seg til "saken", fokus på virksomhet de mestrer.	Unngå overraskelser. Advar de involverte i forkant når slike kan komme.	Skalering: Åpner for å utvikle gode sykluser, spre innovasjon og forsterke effekten av tiltak.
Enkel organisering, slank bemanning, ikke byråkrati.	Ta hvileskjær. La ansatte få venne seg til forandringene	Utvikling: Forberedelser til fremgang og vekst, læring og endringsdyktighet.
Samtidig tett-løs, fokus på kjerneverdier, romslighet på andre verdier.	Demonstrer egen begeistring for forandring. Fortell klart hva som kreves av de ansatte.	Aksjon: Utvikler drivkraft, dyrke frem «dette kan vi klare»-opplevelse og åpne for forandring.
	Oppmuntre bruk av kompetanse, la ansatte oppleve mestring, belønn pionerer, innovatører og tidlig suksess. Skap forbilder.	Fleksibilitet: Bidrar til at man kan fronte endringene, redefinere hvordan man arbeider og kanskje også hva arbeid er.
	Kompensere ansatte for ekstra innsats. Unngå å skape tapere. Aksepter nostalgi over tapet av fortiden. Skap begeistring for fremtiden.

Hva kan vi lære av dette om f.eks. vektlegging av ansattes betydning?  Fokus på ansatte går igjen hos alle med litt forskjellig innretning. Peters skriver om «Produktivitet gjennom fokus på ansatte» og ansatte som «garantien for kvalitet og produktivitet». Moss Kanter gir det mest omfattende bidraget. Hun er opptatt av at man må «være åpne for ansattes medvirkning i planlegging og forandring» og «dele informasjon om planene for forandring så langt som overhodet mulig», «la ansatte oppleve mestring», og «kompensere ansatte for ekstra innsats og samtidig unngå å skape tapere». Hun skriver også om behovet for å «akseptere nostalgi over tapet av fortiden (hos de ansatte) og å skape begeistring for fremtiden». Michels og Murphy skriver at man «må skape tilhørighet, gi veiledning ved beslutninger og inspirere til aksjon og handling» og dyrke frem «dette kan vi klare opplevelsen» og med det «åpne for forandring». 

Hva med kundefokus? Peters skriver om å «være tett på, og ha kundefokus. Kundene er konger og dronninger» i følge ham. Moss Kanter er her ikke ssærlig opptatt av kunder. Michels og Murphy fremhever behovet for å utvikle relasjoner og skriver «om den sosiale siden av forandring som gir grunnlag for å utvikle nettverk av influensere og entusiastiske tilhengere og kunder». Influensere var vel ingen klart definert gruppe før etter 2000 så det er kanskje ikke så rart.

Hva betyr ledelsen og ledelse? Peters skriver om «hands-on, verdidreven ledelse, tilstedeværende ledelse med synlige verdier» og om å «holde seg til «saken», og "fokus på virksomhet man allerede mestrer». Moss Kanter bidrar med oppfordring om å «demonstrere egen begeistring for forandring. Fortelle klart hva som kreves av de ansatte». Videre om «å unngå overraskelser» og å «advare de involverte i forkant når slike kan komme» og dessuten om behovet for å «ta hvileskjær». Michels og Murphy skriver om «utvikling og forberedelser til fremgang og vekst, læring og endringsdyktighet», om behovet for å utvikle en «koreografi som åpner for dynamikk, justering av prioriteringer og rekkefølge i veien fremover» og om «fleksibilitet som bidrar til at man kan fronte endringene, redefinere hvordan man arbeider og kanskje også hva arbeid er».

Hva med planlegging og planer? Tom Peters bidrar med «trykk på innsats for å få det gjort». Moss Kanter med foreslå at man bør planlegge en lett forståelig etappe-inndeling. La de involverte ta små enkle etapper først» og om å «åpne for valgmuligheter innenfor rammene av det man vil oppnå». Michels og Murphy skriver om retning og fokus som «bidrar til at man beveger seg fra formål til planer og som klargjør hvor virksomheten skal og hvordan den skal komme dit».

Om organisasjonsutvikling. Peters skriver om «enkel organisering, slank bemanning, ikke byråkrati». Moss Kanter om «å lage en klar fremstilling av forandringene, en visjon med detaljert fremstilling av hva man vil komme frem til». Michels og Murphy bidrar med fokus på «kapasitet. Om å definere grensene for forandring organisasjonen tåler og åpne for eventuelle justeringer».

Om entreprenørskap og nyskaping. Peters skriver om «autonomi og entreprenørskap, og om behovet for et miljø som stimulerer innovasjon. Moss Kanter mener man må «oppmuntre til bruk av kompetanse, la ansatte oppleve mestring, belønne pionerer, innovatører og tidlig suksess og om å skape forbilder». Michels og Murphy bidrar med innspill om behovet for «skalering som åpner for å utvikle gode sykluser, spre innovasjon og forsterke effekten av tiltak».

Hva om vi slår rådene fra 70-, 80-, og 2020-tallet sammen? Da kan vi få en sammenstilling av råd om organisasjonsutvikling som kan se ut som figuren nedenfor.

Og med dette er "forskningsprosjektet" avsluttet.

Andre klassikere som er presentert kort på denne bloggen er Henry Mintzberg om lederopplæring og organisasjonsutvikling, Edgar H. Schein om karriereankere og psykologiske kontrakter, C. Nortcote Parkinson, han med Parkinsons lov, Jan Carlzon, som berget SAS på 80-tallet, Ichac Adizes med sine ensomme ulver og fire lederroller, Robert Maslow med behovspyramiden og enda flere som Charles Handy (Om organisasjoner og organisasjonskultur), Richard T. Pascal (Om betydningen av forskjellen på forandring og forvandling), Chris Argyris (Om praktisk ledelse som lederopplæring) og Edvard D. Bono, han med "tenkehattene", og enda noen til.

Hva kan vi lære av dette? Kanskje ikke så mye? Perspektivene er i utgangspunktet noe forskjellige, noe går igjen. Begrenset og tabellarisk sammenstilling:

Hva er likt og hva er forskjellig: 

 

Hvor tilpasningsdyktig er organisasjonen du leder eller arbeider i?

I Harvard Business Reviews juli/august-utgave i år stiller David Michels og Kevin Murphy spørsmålet: «How Good Is Your Company at Change?». Jeg har allerede publisert minst to poster på denne bloggen av management-klassikere. Tom Peters og Rosabeth Moss Kanter er blant disse, som hver på sin måte, i sin tid, tok opp samme tema. Jeg tenker at det da kan være en ide å se på hva som er nytt nå etter en Corona-pandemi som definitivt har utfordret mange virksomheter. Michels og Murphy starter med å fortelle om hvordan Delta Air Lines møtte pandemien og mener at det er ni forhold i organisasjoner ledere bør fokusere, og identifisere styrker og svakheter ved, når de skal hevde seg i forhold til sine konkurrenter.

Endringskraft: Fra Formål til Fleksibilitet. Michels og Murphy hevder at både behov for og muligheter for endringer kan kartlegges ved å se nærmere på ni sider ved, eller elementer av, virksomheten som her er ganske fritt oversatt fra amerikansk management sjargong: Formål: Som skaper tilhørighet, gir veiledning ved beslutninger og inspirerer til aksjon og handling. Retning og/eller fokus: Som bidrar til at man beveger seg fra formål til planer og som klargjør hvor virksomheten skal og hvordan den skal komme dit. Relasjoner: Som gjelder den sosiale siden av forandring og gir grunnlag for å utvikle nettverk av influensere og entusiastiske tilhengere og/eller kunder. Kapasitet: Som definerer grensene for forandring organisasjonen tåler og som eventuelt åpner for justeringer. Koreografi: Som åpner muligheter for mer dynamikk, justering av prioriteringer og rekkefølger i veien fremover. Skalering: Som åpner for å utvikle gode sykluser, spre innovasjon og forsterke effekten av tiltak. Utvikling: Forberedelser til fremgang og vekst, læring og endringsdyktighet. Aksjon: Utvikle drivkraft, dyrke frem «dette kan vi klare»-opplevelse og åpne for forandring. Fleksibilitet: Som bidrar til at man kan fronte endringene, redefinere hvordan man arbeider og kanskje også hva arbeid er.

Fire organisasjonsarketyper: Fokussøkende, Fastlåste, Selvhemmende og Kjempende. Michels og Murphy hevder at en kartlegging av virksomheter med disse ni elementene vil avdekke en av fire arketyper av virksomheter. Også disse er litt fritt oversatt. Fokussøkende virksomheter: De ansatte er usikre på hvor virksomheten er på veg. Det pågår løpende debatt om retningsvalg. Ledelsens anstrengelser virker springende. Fastlåste og skeptiske virksomheter: Nye ideer stopper der de oppstår. De ansatte opplever at organisasjonen ikke henger sammen. Det tar lenger tid å få frem resultater enn det burde. Vel innrettede, men selvhemmende virksomheter: Ledelsen har følelsen av at man "beveger seg i gjørme" og er usikker på om virksomheten har de talentene som kreves for å levere. Ledelsen har dessuten problemer med å holde oversikt over alt som foregår i virksomheten.  Virksomheter som kjemper for å henge med: Ledelsen opplever at de ansatte er slitne. Det føles som om virksomheten er i ferd med å miste gløden. Ledelsen sliter med å ta beslutninger og tilpasse sine tilnærminger til de endringer som skjer i omgivelsene. 

Veien ut av uføret: Situasjonsforståelse, Organisasjonsskifte, Ledermobilisering.  Også her har Michels og Murphy råd å komme med: Situasjonsforståelse: Skaff forståelse av egen situasjon i forhold til aktuelle konkurrenter. Identifiser hva som kan og må forbedres for at virksomheten skal klare seg i konkurranse med disse. Små forbedringer umiddelbart er bedre en store senere. Test ut, lær og gjenta med stadig nye forbedringer. Organisasjonsskifte: Ikke tenk på endringene som må gjøres som prosjekter. Tenk heller i form av organisasjonsløft eller -skifte. Invester aktivt for å omskape organisasjonen slik at resultatet kan bli varig bærekraftig suksess. Ledermobilisering: Transformasjon er den beste treningsarenaen for neste generasjon av ledere. Organiser teaminnsats, utvikle felles ambisjoner og lag en aksjonsplan. 

Artikkelen det her vises til finner du i HBR her. Postene om Peters og Moss Kanter finner du i lenker knyttet til deres navn. På denne bloggen finner du også en rekke poster som presenterer andre klassiske management-guruer og deres teorier. Peter Drûcker er selvsagt blant disse, men ellers finner du korte presentasjoner av f.eks. Ichac Adizes og Robert Maslow og ledere som Jan Carlzon og Ingebrigt Steen Jensen som begge i sin tid i praksis representerte noe nytt. Noen har brukt humor i formidling av sine ideer om lederskap. Noen er kjent for sine enkle fremstillinger av lederteorier. Be my guest.

På søk etter suksess for mer enn 40 år siden. Noe å lære av Tom Peters m.fl. fortsatt?

På søk etter suksess for 40 år siden. Fra Syv S’er til åtte suksessfaktorer: Hva gjør virksomheter som lykkes? Debatten om data og metodebruk og flere managementguruer i poster på denne bloggen.

Denne posten inneholder en kort presentasjon av managementguruen Tom Peters In Search of Excellence. Bloggen inneholder også korte presentasjoner av andre guruer fra tiden lenge før noen i DN mente mellomlederne hørte hjemme på museum og Thomas Erikson var omgitt av idioter. Det var til og med før Jan Carlson rev pyramidene i SAS og Ingebrikt Steen Jensen passerte Ona fyr. Mer om dette senere, men nå altså Tom Peters.

Fra Syv S’er til åtte suksessfaktorer. Tom Peters skrev boken In Search of Excellence i samarbeid med Robert Waterman som begge to arbeidet som konsulenter i McKinsey. Boken var basert på studier av 43 selskaper amerikanske selskaper som alle i samtiden på 70-tallet kunne vise til gode resultater. Formålet med studien var å kartlegge hva disse virksomhetene hadde felles. Dette var i en tid da de fleste andre så til Japan for å finne oppskriften på vellykket industriell virksomhet, men her var det altså amerikanske selskaper som skulle undersøkes.

Peters og Waterman hadde sammen med andre medarbeider i McKinsey tidligere utviklet rammeverket McKinsey Syv S’er som en innføring i hvilke temaer lederhoder burde være opptatt av og som analyseverktøy for å studere virksomheters organisatoriske utfordringer.

Hva gjør virksomheter som lykkes? I studien som ledet frem til In Search of Excellence identifiserte Peters og Waterman åtte forhold som de hevdet var karakteristisk for virksomheter som altså lykkes i internasjonal konkurranse på 1970 og tidlig 80-tall. Disse var (litt fritt oversatt):

·       - Trykk på innsats for å få det gjort

·      -  Tett på kundene, kundefokus. Kundene er konger og/eller dronninger

·      -  Autonomi og entreprenørskap, et miljø som stimulerer til innovasjon

·      - Produktivitet gjennom mennesker, ansattefokus, de ansatte er garantien for kvalitet og produktivitet

·      - Hands-on, verdidreven ledelse, tilstedeværende ledelse med synlige verdier

·      - Holder seg til "saken", fokus på virksomhet de mestrer

·      - Enkel organisering, slank bemanning, ikke byråkrati

·      - Samtidig tett-løs, fokus på kjerneverdier, romsligere på andre verdier

I samtiden ble dette sett på som en bekreftelse på at man i vellykkede selskaper stort sett praktiserte sunn fornuft i ledelse. Boken ble kanskje derfor svært populær og hadde ved årtusenskiftet solgt over 4.5 millioner eksemplarer og ble av et ekspertpanel utpekt som den mest betydningsfulle managementboka mellom 1980 og 2000.

Debatt om data og metodebruk. I tiden etter utgivelsen ble det en debatt om holdbarheten i analysene av det materialet boken bygget på. Peters har også i ettertid antydet at de strakk materialet litt når de konkluderte som de gjorde. Han har også vært åpen om at han i en periode under arbeidet med boken leste seg opp på bøkene til en annen management guru og ble opprørt over fremstillingene til Peter Drücker. Drücker er for sin del etter hvert kjent for å presentere teorier som ikke alltid treffer virkeligheten. Peters og Drücker er trolig i godt selskap blant guruene på dette feltet.

Boken ble i ettertid også kritisert ut fra det faktum at flere av virksomhetene som var grunnlag for studien i ettertid ikke lykkes spesielt godt. På den andre side ble det imidlertid konstatert at om man sorterte litt blant virksomhetene som inngikk i studien så var det fortsatt slik at 32 av de i alt 43 selskapene over perioder på 5, 10 og 20 år oppnådde signifikant bedre resultater enn flere industri-indekser som måler resultater for større utvalg av virksomheter.

Tom Peters sayings. Alle leder-guruer av betydning etterlater seg sayings, visdomsord som oppsummerer erfaringer. Så også Tom Peters. 

Flere managementguruer i poster på denne bloggen. Tidligere på denne bloggen har jeg presentert andre klassiske management guruer. Peter Drücker er allerede nevnt. Richard T. Pascal som arbeidet sammen med Peters og Waterman i McKinsey og som er kjent bl.a. for sin harselas rundt såkalte management fads er med. Abraham Maslow med behovspyramiden er med. John Humble med målrettet ledelse og Edward de Bono med de seks tenkehattene er med. Ichak Adizes med PAEI-ledelse er også presentert sammen med andre og yngre bidragsytere i andre poster på bloggen. I mitt univers hører også Eric Berne og transaksjonsanalysen hjemme her. Og sist men ikke minst den eneste klassiske kvinnelige management guruen av betydning, Rosabeth Moss Kanter med sin modell for endringsledelse. Og om dette blir for mye av det seriøse kan kanskje Parkinson, Towsend og Jay inspirere. Be my guest.