Virksomheter som lykkes før og nå – et lite høytidelig «forskningsprosjekt»

Fra forandring og læring i organisasjoner til kjennetegn ved virksomheter som har lykkes på 70- og 80-tallet, og virksomheter som kan lykkes i dag.

Forandring og læring i organisasjoner. Jeg har tidligere på denne bloggen presentert Chris Argyris. Hans ideelle forestilling var kort fortalt at dersom organisasjoner tillater og oppmuntrer sine ansatte til å utvikle sitt potensiale så vil dette være til fordel både for den ansatte og organisasjonen. Organisasjoners suksess er avhengig av læring, mente Argyris. Han mente videre at læring i organisasjoner skjer på to ulike måter. For det første lærer en organisasjon når den setter seg mål, utvikler en plan for å lykkes og faktisk lykkes med det den har som mål å få til. For det andre lærer en organisasjon, når man underveis opplever at det ikke er samsvar mellom det man har planlagt for og det man ønsker å oppnå, men klarer å korrigere betingelser og planer slik at man allikevel får til det man har ønsket å oppnå. Argyris kaller disse tilnærmingene enkel- og dobbel-sløyfe læring og har laget flere illustrasjoner som beskriver alternativene. Beslutningsstigen, vist i figuren over, er en av disse.

Kjennetegn ved organisasjoner som lykkes. I samme post på bloggen har jeg vist til andre forfattere som har arbeidet med kjennetegn ved vellykkede virksomheter. Tom Peters skrev om temaet på 1970-tallet, Rosabeth Moss Kanter gjorde det samme tiåret etter på 1980-tallet, og senest har jeg tatt med en fremstilling av Michels og Murphy presentert i HBR i 2021. En kort og forenklet sammenstilling av disse er vist nedenfor.

Tom Peters 1970…	Rosabeth Moss Kanter 1980…	Michels og Murphy 2020…
Trykk på innsats for å få det gjort.	Vær åpen for medvirkning i planlegging av forandringen	Formål: Må skape tilhørighet, gi veiledning ved beslutninger og inspirere til aksjon og handling.
Tett på kundene, kundefokus. Kundene er konger og dronninger.	Åpne for valgmuligheter innenfor rammene av det man vil oppnå	Retning/Fokus: Bidrar til at man beveger seg fra formål til planer og som klargjør hvor virksomheten skal og hvordan den skal komme dit.
Autonomi og entreprenørskap, et miljø som stimulerer til innovasjon.	Lag en klar fremstilling av forandringen, en visjon med detaljert fremstilling av hva man vil komme frem til	Relasjoner: Den sosiale siden av forandring som gir grunnlag for å utvikle nettverk av influensere og entusiastiske tilhengere og kunder.
Produktivitet gjennom fokus på ansatte, de ansatte er garantien for kvalitet og produktivitet.	Del informasjon om planene for forandring så langt som overhodet mulig	Kapasitet: Definerer grensene for forandring organisasjonen tåler og åpne for eventuelle justeringer
Hands-on, verdidreven, tilstedeværende ledelse med «synlige» verdier.	Planlegge en lett forståelig etappeinndeling. La de involverte ta små, enkle etapper først	Koreografi: Åpner for dynamikk, justering av prioriteringer og rekkefølger i veien fremover.
Holde seg til "saken", fokus på virksomhet de mestrer.	Unngå overraskelser. Advar de involverte i forkant når slike kan komme.	Skalering: Åpner for å utvikle gode sykluser, spre innovasjon og forsterke effekten av tiltak.
Enkel organisering, slank bemanning, ikke byråkrati.	Ta hvileskjær. La ansatte få venne seg til forandringene	Utvikling: Forberedelser til fremgang og vekst, læring og endringsdyktighet.
Samtidig tett-løs, fokus på kjerneverdier, romslighet på andre verdier.	Demonstrer egen begeistring for forandring. Fortell klart hva som kreves av de ansatte.	Aksjon: Utvikler drivkraft, dyrke frem «dette kan vi klare»-opplevelse og åpne for forandring.
	Oppmuntre bruk av kompetanse, la ansatte oppleve mestring, belønn pionerer, innovatører og tidlig suksess. Skap forbilder.	Fleksibilitet: Bidrar til at man kan fronte endringene, redefinere hvordan man arbeider og kanskje også hva arbeid er.
	Kompensere ansatte for ekstra innsats. Unngå å skape tapere. Aksepter nostalgi over tapet av fortiden. Skap begeistring for fremtiden.

Hva kan vi lære av dette om f.eks. vektlegging av ansattes betydning?  Fokus på ansatte går igjen hos alle med litt forskjellig innretning. Peters skriver om «Produktivitet gjennom fokus på ansatte» og ansatte som «garantien for kvalitet og produktivitet». Moss Kanter gir det mest omfattende bidraget. Hun er opptatt av at man må «være åpne for ansattes medvirkning i planlegging og forandring» og «dele informasjon om planene for forandring så langt som overhodet mulig», «la ansatte oppleve mestring», og «kompensere ansatte for ekstra innsats og samtidig unngå å skape tapere». Hun skriver også om behovet for å «akseptere nostalgi over tapet av fortiden (hos de ansatte) og å skape begeistring for fremtiden». Michels og Murphy skriver at man «må skape tilhørighet, gi veiledning ved beslutninger og inspirere til aksjon og handling» og dyrke frem «dette kan vi klare opplevelsen» og med det «åpne for forandring». 

Hva med kundefokus? Peters skriver om å «være tett på, og ha kundefokus. Kundene er konger og dronninger» i følge ham. Moss Kanter er her ikke ssærlig opptatt av kunder. Michels og Murphy fremhever behovet for å utvikle relasjoner og skriver «om den sosiale siden av forandring som gir grunnlag for å utvikle nettverk av influensere og entusiastiske tilhengere og kunder». Influensere var vel ingen klart definert gruppe før etter 2000 så det er kanskje ikke så rart.

Hva betyr ledelsen og ledelse? Peters skriver om «hands-on, verdidreven ledelse, tilstedeværende ledelse med synlige verdier» og om å «holde seg til «saken», og "fokus på virksomhet man allerede mestrer». Moss Kanter bidrar med oppfordring om å «demonstrere egen begeistring for forandring. Fortelle klart hva som kreves av de ansatte». Videre om «å unngå overraskelser» og å «advare de involverte i forkant når slike kan komme» og dessuten om behovet for å «ta hvileskjær». Michels og Murphy skriver om «utvikling og forberedelser til fremgang og vekst, læring og endringsdyktighet», om behovet for å utvikle en «koreografi som åpner for dynamikk, justering av prioriteringer og rekkefølge i veien fremover» og om «fleksibilitet som bidrar til at man kan fronte endringene, redefinere hvordan man arbeider og kanskje også hva arbeid er».

Hva med planlegging og planer? Tom Peters bidrar med «trykk på innsats for å få det gjort». Moss Kanter med foreslå at man bør planlegge en lett forståelig etappe-inndeling. La de involverte ta små enkle etapper først» og om å «åpne for valgmuligheter innenfor rammene av det man vil oppnå». Michels og Murphy skriver om retning og fokus som «bidrar til at man beveger seg fra formål til planer og som klargjør hvor virksomheten skal og hvordan den skal komme dit».

Om organisasjonsutvikling. Peters skriver om «enkel organisering, slank bemanning, ikke byråkrati». Moss Kanter om «å lage en klar fremstilling av forandringene, en visjon med detaljert fremstilling av hva man vil komme frem til». Michels og Murphy bidrar med fokus på «kapasitet. Om å definere grensene for forandring organisasjonen tåler og åpne for eventuelle justeringer».

Om entreprenørskap og nyskaping. Peters skriver om «autonomi og entreprenørskap, og om behovet for et miljø som stimulerer innovasjon. Moss Kanter mener man må «oppmuntre til bruk av kompetanse, la ansatte oppleve mestring, belønne pionerer, innovatører og tidlig suksess og om å skape forbilder». Michels og Murphy bidrar med innspill om behovet for «skalering som åpner for å utvikle gode sykluser, spre innovasjon og forsterke effekten av tiltak».

Hva om vi slår rådene fra 70-, 80-, og 2020-tallet sammen? Da kan vi få en sammenstilling av råd om organisasjonsutvikling som kan se ut som figuren nedenfor.

Og med dette er "forskningsprosjektet" avsluttet.

Andre klassikere som er presentert kort på denne bloggen er Henry Mintzberg om lederopplæring og organisasjonsutvikling, Edgar H. Schein om karriereankere og psykologiske kontrakter, C. Nortcote Parkinson, han med Parkinsons lov, Jan Carlzon, som berget SAS på 80-tallet, Ichac Adizes med sine ensomme ulver og fire lederroller, Robert Maslow med behovspyramiden og enda flere som Charles Handy (Om organisasjoner og organisasjonskultur), Richard T. Pascal (Om betydningen av forskjellen på forandring og forvandling), Chris Argyris (Om praktisk ledelse som lederopplæring) og Edvard D. Bono, han med "tenkehattene", og enda noen til.

Hva kan vi lære av dette? Kanskje ikke så mye? Perspektivene er i utgangspunktet noe forskjellige, noe går igjen. Begrenset og tabellarisk sammenstilling:

Hva er likt og hva er forskjellig: