Om læring i organisasjoner i enkle og doble sløyfer.

Med Chris Argyris om organisasjonsutvikling og læring i organisasjoner i enkle og doble sløyfer.

 

Organisasjonsutvikling og læring i organisasjoner. Chris Argyris ble født 16. juli 1923 og døde i 2013. Han var amerikaner med greske aner. Han avsluttet sin karriere som professor emeritus ved Harvard Business School etter også å ha undervist ved Yale. Av utdanning var han BA i psykologi, MA i økonomi og PhD i organisasjonsadferd. Han er sammen med Richard Beckhard og Edgar Schein m.fl. kjent som grunnleggere av organisasjonsutvikling som fagområde og for sitt arbeid for å fremme lærende organisasjoner. Gjennom sitt voksenliv drev han undervisning, men samtidig forskning og konsulentvirksomhet. Hans ideelle forestilling var at dersom organisasjoner tillater og oppmuntrer sine ansatte til å utvikle sitt potensiale så vil dette være til fordel både for den ansatte og organisasjonen. Suksess er avhengig av læring. Dessverre vet de færreste, ifølge Argyris, hvordan man lærer selv, og samtidig på en måte som også utvikler organisasjonen man arbeider i. Hans ideelle forestilling var at dersom organisasjoner tillater og oppmuntrer sine ansatte til å utvikle sitt potensiale så vil dette være til fordel både for den ansatte og organisasjonen. Suksess er avhengig av læring. Dessverre vet de færreste hvordan å lære.

Enkel-sløyfe-læring og dobbel-sløyfe-læring. Argyris skal en gang ha skrevet i en artikkel (her fritt oversatt) «…at siden profesjonelle ledere har slik suksess med det de driver med opplever de sjelden å feile, og fordi de sjelden feiler, har de aldri lært hvordan man kan lære av feil». Argyris utga sammen med Donald Schon en bok om Organisasjonslæring (Organizational Learning) i 1978 for å bøte på dette. Argyris mente at læring skjer under to betingelser. For det første lærer en organisasjon når den lykkes med det den har som mål å få til. For det andre lærer en organisasjon når det ikke er samsvar mellom det den planlegger for og det den vil oppnå, og organisasjonen klarer å korrigere betingelser og planer slik at den allikevel når sine mål. Med dette introduserte han konseptene «enkel sløyfe læring» og «dobbel sløyfe læring». I «enkel sløyfe læring» stiller man ikke spørsmål ved de underliggende forstillingene om hvordan verden er. I «dobbel sløyfe læring" vurderer man også disse forestillingene og tenker seg om minst en gang til, i flere trinn, som vist i Argyris BESLUTNINGSSTIGE. Slik kunne man kanskje med fordel også ha tenkt i Midtøsten eller?

Argyris var også guru, samme med andre når det gjelder sayings eller quotes om hva lederskap er. Mer om Argyris og hans ideer kan du finne her.

Hva kjennetegner en ekte leder-guru?

Skikkelige leder-guruer har noe felles. I noen tilfeller er det kjølskapsmagneter.

Har du noen gang lurt på hva som skal til for å oppnå status som leder-guru? Kanskje du har ambisjoner selv? Her presenteres fem som er godt kvalifiserte leder-guruer. Hva har de felles? Svaret er sayings, quotes og i noen tilfeller også kjøleskap-magneter. 

Peter Drucker (1909-2005) var fremtidsorientert, og skal ha ment i den anledning, at "The best way to predict the future is to create it" og "If you want something you have to stop doing something old". Chris Argyris (1928-2013) var opptatt av læring om mente at "Success in the marketplace increasingly depend on learning. Yet most people don't know how to learn" og at "Smart people don't learn.. because they have too much invested in proving what they know and avoid being seen as not knowing". Charles Handy (1932-) har uttalt, og skrevet ned, blant annet at "The world by and large has to be reinvented" og "The future is not inevitable. We can influence it, if we know what we want it to be". Henry Mintzberg (1939-) er også fortsatt til stede. En av hans livsvisdommer er "While hard data may inform the intellect, it is largely soft data that generates wisdom". Kanskje verdt å tenke på i en KI'enes tidsalder. Tom Peters (1942-), som i dette selskapet er en "ungdom", mener at "Leaders don't create followers, they create more leaders". Han mener også at "The simple act of paying positive attention to people has a great deal to do with productivity". Lenkene i denne posten fører til flere "sayings" eller "quotes", som det også heter, fra de samme fem. 

Chris Argyris om det å tenke seg om, organisasjonsutvikling og praktisk ledelse som lederopplæring

Chris Argyris mente læring i organisasjoner burde omfatte det han kalte dobbel-sløyfe-læring. Å lære av egne feil var viktig. Han mente at å praktisere ledelse var den beste lederopplæring.

Organisasjonsutvikling og læring i organisasjoner. Chris Argyris ble født 16. juli 1923 og døde i 2013. Han var amerikaner med greske aner. Han avsluttet sin karriere som professor emeritus ved Harvard Business School etter også å ha undervist ved Yale. Av utdanning var han BA i psykologi, MA i økonomi og PhD i organisasjonsadferd. Han er sammen med Richard Beckhard og Edgar Schein m.fl. kjent som grunnleggere av organisasjonsutvikling som fagområde og for sitt arbeid for å fremme lærende organisasjoner. Gjennom sitt voksenliv drev han undervisning, men samtidig forskning og konsulentvirksomhet. Hans ideelle forestilling var at dersom organisasjoner tillater og oppmuntrer sine ansatte til å utvikle sitt potensiale så vil dette være til fordel både for den ansatte og organisasjonen. Suksess er avhengig av læring. Dessverre vet de færreste, ifølge Argyris, hvordan man lærer selv, og samtidig på en måte som også utvikler organisasjonen man arbeider i.

Enkel-sløyfe-læring og dobbel-sløyfe-læring. Argyris skal en gang ha skrevet i en artikkel (her fritt oversatt) «…at siden profesjonelle ledere har slik suksess med det de driver med opplever de sjelden å feile, og fordi de sjelden feiler, har de aldri lært hvordan man kan lære av feil». Argyris utga sammen med Donald Schon en bok om Organisasjonslæring (Organizational Learning) i 1978 for å bøte på dette. Argyris mente at læring skjer under to betingelser. For det første lærer en organisasjon når den lykkes med det den har som mål å få til. For det andre lærer en organisasjon når det ikke er samsvar mellom det den planlegger for og det den vil oppnå og organisasjonen lykkes med å korrigere betingelser og planer slik at den allikevel når sine mål. Med dette introduserte han konseptene «enkel sløyfe læring» og «dobbel sløyfe læring». I «enkel sløyfe læring» stiller man ikke spørsmål ved de underliggende forstillingene om hvordan verden er. I «dobbel sløyfe læring" vurderer man også disse forestillingene og tenker seg om minst en gang til, i flere trinn, som vist i Argyris beslutningsstige nedenfor.

Argyris og Mintzberg om studenter og lederopplæring som praksis. Henry Mintzberg, som er presentert annet sted på denne bloggen, mente at prestisje-universitetene var for opptatt av å gjøre management til vitenskap og å lære studenter uten erfaring å bli ledere. Han mente innsatsen heller burde rettes mot å etterutdanne praktiserende ledere som hadde fordelen av å kunne lære av egne erfaringer. Argyris var inne på samme spor når det gjaldt å beskrive forskjellen mellom det å være student ved et lærested og det å være leder av en forretningsvirksomhet. Han mente, selv om han selv var lærer og akademiker, at for mye formal lederutdanning hos ledelsen førte til stagnasjon fordi mange akademikere som underviste i ledelse hadde romantiske forestillinger om hva ledelse innebar. Lederopplæring foregår først og fremst daglig gjennom praktisk ledelse, hevdet han, ikke ved å sende ledere til klasserom.

Bidrag til kjølskapsmagnetsamlingen. Mange lederguruer er også storleverandører av «sayings» egnet som tekster på kjøleskapsmagneter. Argyris er ikke et unntak selv om hans bidrag er vesentlig «fattigere» enn det vi finner hos Henry Mintzberg og Peter Drucker. Her er noen eksempler fra Argyris samling:

-                   Leadership is the day to day comunications about the real issues.

-                   Success in the marketplaceincreasingly debends on learning. Yet most people don’t know how to             learn.

-                  One must treat theory-in-use as both a psychological certainty and an intellectuak hypothesis.

-                   Individual learning is a necessary but insufficient conditio for organizational learning.

-                   In fact, people themselves are responsible for making the statusquo so resistant to change. We are           trapped by our own behavior.

        

      Om organisasjonslæring, endring og tilpasning til nye betingelser. Argyris var opptatt av endring og tilpasning til endring i organisasjoner. I andre poster på denne bloggen har jeg tidligere presentert andre "klassikere" som også hadde fokus på organisasjoners tilpasning til nye betingelser som grunnlag for suksess.

Fra 70-tallet har jeg hentet frem Tom Peters som sammen med andre medarbeider i McKinsey utviklet rammeverket McKinseys Syv S’er. Gjennom studier av vellykkede amerikanske virksomheter, videreutviklet de en sammenstilling av åtte temaer lederhoder burde være opptatt av når de skulle planlegge omstilling. Fra 80-tallet har jeg tatt med Rosabeth Moss Kanter som definerte forandringsmestere som rette personer på rett sted til rett tid. Det var viktig, mente hun, at ledere var i forkant av forandringene og ikke offer for disse. Hennes forandringsmestere måtte ha oppmerksomhet innrettet mot åtte definerte innsatsområder. Fra nåtid har jeg tatt med et kort ekstrakt av Michels og Myrphys artikkel i HBR fra i fjor. Michels og Murphy stiller spørsmålet: «How Good Is Your Company at Change?». De hevder at både behov for og muligheter for endringer kan kartlegges ved å se nærmere på ni sider (elementer) ved virksomheten. God forandring!