Lite fornøyd med sjefen, teamet du arbeider i? Her er forslag til noe du kan gjøre med det.

Er du lite fornøyd med sjefen din? Jobber du i et team og er lite fornøyd med hvordan det virker? Ønsker du å se deg om etter en ny jobb? Her er noe du kan gjøre med det.

Er du lite fornøyd med sjefen din? Føler at sjefen egentlig er en ganske dårlig leder, men har problemer med å sette ord på hva som er galt? Da kan du kanskje finne hjelp hos Warren Bennis, en av de store lederguruene i siste halvdel av forrige århundre, kjent som «The man who invented the study of corporate leadership». Han utga bøker som «On Becoming a Leader» i 1989 og var rådgiver for flere amerikanske presidenter. Han etablerte et skille mellom ledelse og lederskap. Lederskap forutsetter oppmerksomhet og forpliktelse i relasjonene mellom leder og de som arbeidet for og sammen med lederen. Det forutsetter lederskap med mening gjennom å være dyktige til å formidlere og være i stand til å forenkle det komplekse og fremstille utfordringer med enkle bilder og i enkelt språk. Lederskap gjennom tillitsfullhet ved å være konsistent i dialogen med kolleger og andre når det gjelder egne hensikter slik at også de som måtte være uenige respekterer dette. Lederskap i egen utvikling ved å identifisere og utnytte fullt ut egne sterke sider og samtidig erkjenne egne svakheter og søke å utvikle slike sider av seg selv til det bedre. For ytterligere å klargjøre skillet mellom en leder som bare praktiserer ledelse og en leder som praktiserer lederskap slik det bør praktiseres, presenterte han en elleve punkt lang liste over det han mente skilte ledelse fra lederskap. Den er gjengitt nedenfor, i litt bearbeidet versjon, slik at du kan prøve den på ditt inntrykk av sjefen din. Praktiserer hen lederskap eller bare leder hen? Mer om Bennis finner du her.

Jobber du i et team og er lite fornøyd med hvordan det virker? Da kan kanskje Raymond Meredith Belbin hjelpe deg å konkretisere hva som gjør deg lite fornøyd. Han var en samtidig av Warren Bennis, men britisk forsker og managementkonsulent. Han forsket ved Universitet i Cambridge. Samtidig drev han konsulentvirksomhet og gjennomførte prosjekter i Sverige, Østerrike, UK og USA. I 1981 utga han boken Management Teams der han presenterte konklusjonene fra sine studier av samhandling mellom mennesker i teamarbeid. En av de viktige konklusjonene her var at effektive team av mennesker sammen måtte dekke ni ulike definerte nøkkelroller for at teamet skulle lykkes med sine prosjekter. Noen av rollene er kompatible og kan dekkes av en og samme person. Andre roller er ikke kompatible. Konklusjonen var at for å være effektivt bør et team bestå av minst fire teammedlemmer som sammen dekker alle rollene. I 1988 etablerte han sammen med sønnen eget konsulentselskap for å markedsføre og fremme resultatene av denne forskningen. Nedenfor følger en litt bearbeidet versjon av Belbins rolleliste slik at du kan sjekke om teamet du arbeider i er komplett, og eventuelt hvilke roller som ikke er besatt. Mer om Belbin finner du her.

Ønsker du å se deg om etter en ny jobb? Dersom du nå har testet både ledelsen og teamet rundt deg og konkludert med at du bør se deg om etter en ny jobb kan du kanskje ha behov for råd fra enda en av guruene fra siste halvdel av 1900-tallet, Edgar H. Schein. Han hadde bakgrunn bl.a. som professor ved MIT. Han introduserte begrepet karriereankere. Karriereankere er våre mer eller mindre bevisste forestillinger om hva vi ønsker å få ut av livet. De setter ord på et individs forståelse av seg selv og hvilken verdi for og rolle vedkommende kan ha i den organisasjonen man er ansatt i eller søker ansettelse i. Denne «forankringen» er, slik Schein ser det, avgjørende for motivasjonen man har for å arbeide der man arbeider. Han beskriver åtte slike "forankringer". Scheins inndeling er fra 40 år tilbake. Det er kanskje andre verdier som må med i dag. Og helt sikkert er det slik at ankerfestene og dimensjonene på ankerkjettingene forandrer seg over tid med arbeidslivserfaring og livserfaring generelt. Men ideen om at det finnes noen forankringer eller forestillinger om hva livet vårt bør inneholde mener jeg står seg. At forestillingene helt klart er forskjellige fra menneske til menneske mener jeg også gjelder. Så kan det kanskje være en ide å lage seg sine egne mer moderne forankringer og reflektere rundt styrken i disse neste gang man søker jobb, men for at du skal ha et utgangspunkt er en versjon av Scheins karriereankere gjengitt nedenfor. Mer om Schein finner du her.

Kanskje føler du at det er du selv som ikke er på plass? Da kan du kanskje finne ut av det ved å lese denne posten på bloggen om å korrigere egen personlighet. Fake it till you make it! - er rådet du finner her.

Edgar H. Schein – Karriereankere og psykologiske kontrakter

Karriereankere er våre mer eller mindre bevisste forestillinger om hva vi ønsker å få ut av livet. Ansettelseskontrakten vi inngår med arbeidsgiver beskriver de formelle sidene ved arbeidsforholdet, men vi bør også, ifølge Schein, forholde oss til en uformell psykologiske kontrakt som knytter oss til våre egne forventninger om arbeidsforholdet, våre karrierankere.

Edgar H. Schein ble født i 1928 og har sin akademiske karriere knyttet til et professorat ved prestisjeuniversitetet MITs Sloan School of Management. Han er utdannet fra universitetene Harvard og Standford i USA. Han var i sin mest aktive periode forsker, skribent og foredragsholder på et bredt område rundt det vi kan kalle organisasjonskultur og -utvikling. Han definerte for sitt formål tre nivåer av organisasjonskultur. Det som er synlig i form av fysiske omgivelser og væremåter hos ledelse og ansatte. Eksponerte verdier som er det som fremstilles som organisasjonens verdier i møte med ledelse og ansatte og hva disse sier om verdier. Delte, til dels skjulte forestillinger, som er så innarbeidet i virksomheten at de er tatt for gitt, vanskelig å se utenfra, men som er helt sentrale deler av virksomhetskulturen. Her skal vi bare se på en flik av Scheins forestillinger om organisasjoner, nemlig det som berører ansatte og deres motivasjon for å søke seg til, og bli værende i en virksomhet.

Karriereankere er våre mer eller mindre bevisste forestilling om hva vi ønsker å få ut av livet. Karriereankerne, slik Schein omtaler dem, beskriver et individs forståelse av seg selv og hvilken verdi for og rolle vedkommende kan ha i den organisasjonen denne søker ansettelse i, eller allerede er ansatt i. Denne «forankringen" er, slik Schein ser det, avgjørende for den motivasjonen man etter hvert har for å fortsette å være en del av organisasjonen. Han beskriver åtte slike "forankringer" som er mer eller mindre viktige for oss avhengig av hva hvem vi er og hva vi ønsker å få ut av livene våre. I Scheins forestilling er vi i vår søkning etter den perfekte jobben mer eller mindre opptatt av å videreutvikle våre faglige kvalifikasjoner, vår ekspertise. Noen er kanskje opptatt av å skape resultater gjennom andre gjennom å ta på seg lederoppgaver og praktisere ledelse. Andre ønsker først og fremst en jobb med stor grad av selvstendighet. Noen er spesielt opptatt av trygghet og stabilitet i et arbeidsforhold og vektlegger dette når de søker jobb. Personlig engasjement for en sak eller misjon, en dedikasjon, er for mange bestemmende for hvor de søker jobb. Noen er opptatt av å finne en jobb som passer inn i det livet man ellers ønsker å leve, de søker livsstilsintegrasjon. Noen er opptatt av mulighetene for å utvikle og praktisere entreprenørskap, individuelt eller i samarbeid med andre. Andre igjen søker helt spesielle utfordringer, vil gjøre noe eksepsjonelt få eller ingen tror de vil klare, ønsker å fremstå som vellykket, som en vinner. 

Scheins inndeling er fra 40 år tilbake. Det er kanskje andre verdier som må med i dag. Og helt sikkert er det slik at ankerfestene og dimensjonene på ankerkjettingene forandrer seg over tid med arbeidslivserfaring og livserfaring generelt. Men ideen om at det finnes noen forankringer eller forestillinger om hva livet vårt bør inneholde mener jeg står seg. At forestillingene helt klart er forskjellige fra menneske til menneske mener jeg også gjelder. Så kan det kanskje være en ide å lage seg sine egne mer moderne forankringer og reflektere rundt styrken i disse neste gang man søker jobb. Og samtidig tenke gjennom forestillingene, om de står seg eller bør endres, flere ganger gjennom livet, som en del av egenutvikling av seg selv.

Ansettelseskontrakten er formell og skriftlig. Den psykologiske kontrakten er uformell, men like viktig. Aksepterer vi at det finnes karriereankere blir ansettelseskontrakten vi møter hos en ny arbeidsgiver viktig. Denne forteller oss hva arbeidsgiver forventer av oss og hva vi kan forvente tilbake, et stykke på veg. Ansettelseskontrakten er formell og skriftlig hos seriøse arbeidsgivere. Scheins poeng er at den ikke dekker alle forhold som er av betydning for oss når vi tar hensyn til vår karriereforankring. Scheins løsning er å introdusere «den psykologiske kontrakten». Dette er en ikke formell kontrakt som dekker forhold som ikke omtales i ansettelseskontrakten, men er konsentrert om de forventninger man har til f.eks. ledelse, kolleger, relasjonelt arbeidsmiljø etc. Den er frivillig, gjensidig, individuelt oppfattet og underforstått og påvirket av våre karriereankere. Opplevde klare «brudd» på denne kontrakten vil kunne føre til at man etter hvert søker seg til andre jobber. Kanskje slutter den hyggelige sjefen som ansatte deg og erstattes av en annen som ikke kjenner deg og ikke er like hyggelig. Og kanskje er det slik at psykologiske kontrakter finnes i relasjoner også utenfor arbeidslivet.

Andre klassikere innenfor organisasjon og ledelse har også noe å bidra med, avhengig av hva man er ute etter. I andre poster på denne bloggen finner du korte presentasjoner som gjelder organisasjoners tilpasningsdyktighet representert ved Tom Peters og Rosabeth Moss Kanter. Til sammenligning finnes det også en nyere fremstilling over samme tema hentet fra en HBR-utgave av i år. Mye som er skrevet om ledelse er til dels humoristisk anlagt. Psykologen de Bonos seks tenkehatter passer inn i denne kategorien sammen med flere forfattere som har latt seg inspirere av historien sammen med Richard T Pascal som er opptatt av døgnfluer i ledelseslitteraturen. Ellers byr bloggen på poster på temaer som utfordringer rundt intelligensfeller, verdien av selvrefleksjon og av fordelene ved å gi heller enn å ta i møte med mennesker.