Om forandring og forvandling, Fads, ledermoter og døgnfluer, som forleder oss.

Forandring og forvandling gir ledere svært ulike utfordringer. Viktig å vite nå etter pandemien. Richard T. Pascal gir oss innsikt i hva som forleder oss fra å ta fatt på de virkelige utfordringene, og hva vi kan lære av japanerne.

Om forandring og forvandling. Et fokus for Richard T. Pascal gjennom livet som konsulent har vært at ledere bør bruke mer intellektuell energi på å gjøre gode valg i lederskapet utfra om man står overfor en forandring eller en forvandling. Hans grunnleggende forestilling er at ledere i sin alminnelighet leder og arbeider som om alt er forandring og at denne ikke berører virksomheten mer enn at de kan tilpasse seg forandringen med små justeringer i form av inkrementelle forbedringer av arbeidsmiljø og lederstil. Dette er høy-aktuelt i dag. Pandemien og nedstengningen har skapt endringer i vår måte å arbeide på som opplagt fortjener oppmerksomhet som om vi står overfor en «forvandling». Det hevdes blant annet at fem års digital tilpasning nå er gjennomført på 12 måneder. Arbeidslivet etter pandemien blir et annet enn det vi hadde før.  Arbeidsgivere må tilpasse seg dette ved å invitere de ansatte tilbake til arbeidsplasser og et arbeidsmiljø som er annerledes og tilpasset en ny virkelighet. Og så skal vi også mestre "Det grønne skiftet".

Fads, ledermoter og døgnfluer forstyrrer. En av Pascals kjepphester var og er oppgjøret med såkalte management-fads. Han mente at lederes unnfallenhet i relasjon til det å møte forvandlinger skyldtes at de nærmest ble slått i svime eller beruset av stadig nye motepåfunn innenfor ledelsesfaget. Karakteristika ved slike motepåfunn er at de er enkle å forstå, tilbyr enkle løsninger, kan brukes over alt og tilpasses, de er i noen grad tilpasset problemer i tiden, de er «nye» og de legitimeres av et kobbel av «Guruer» og "Disipler" i konsulentselskapene. Det er presentert flere tidfestede lister over slike nyskapninger som har stjålet og stjeler lederes oppmerksomhet slik at de ikke evner å se samfunnsendringene som virkelig er av betydning.  I 1950-årene var Teori X og Teori Y og Brainstorming blant disse.  I 1960-årene fikk vi blant annet MbO (Managment by Objectives). På 70-tallet eksploderte tilbudet og vi fikk Zero Base Budgeting, Kvalitetssirkler og Just in Time. På 80-tallet ble Intraprenørskap ei greie, vi fikk One Minute Managing, Empowerment og Business Process Re-engineering. Dette bare for å ha nevnt noen av de lederskapsmotene ledere gjennom tidene har måttet bruke tid på å forholde seg til. Noen av disse er omtalt i andre poster på denne bloggen. Og det sluttet ikke på 80-tallet. Du har sikkert hørt om JIT, Agile teams og SCRUM, Value proposition og kanskje også "selvledelse". Listen er mye, mye lengre.

Richard T. Pascal in search of excellence og hva vi har lært av japanerne. Pascal ble født i 1938. Han skaffet seg en MBA og senere en Ph.D fra Harvard Business School. Allerede under arbeidet med dr.graden var han tilknyttet McKinsey sammen med Tom Peters og Robert Waterman. Her utviklet han 7S-rammeverket gjennom empiriske studier blant toppsjefer og toppledere i organisasjoner som General Electric, The New York Times, British Petroleum, Intel m.fl. Denne modellen ble brukt av Peters og Waterman i deres bestselger, «In search of excellence: Lessons from American best-run companies» som ble utgitt i 1982. På 80-tallet studerte Pascal Japansk ledelse i japanske virksomheter. Her sammenlignet han Japanske lederstiler med vestens for å kartlegge hva man i vesten, og særlig i USA, kunne lære av japanske ledere og virksomheter. Disse ble på denne tiden oppfattet som å være "særlig i støtet". Etter dette utga han sammen med Anthony Athos «The Art of Japanese Management» som også ble en bestselger. Her var hovedkonklusjon at Japanske organisasjoner og ledere hadde større fokus på de «mykere sider av lederskap» (på ansatte, kunnskap og ferdigheter, kjerneverdier og lederskapets utførelse og virkning) enn det deres amerikanske kolleger hadde.